Categoria: Markestrat Group

China admite dificuldade de crescimento econômico

O sócio diretor da Markestrat Group José Carlos de Lima Júnior participou ao vivo no jornal AGRO+ BAND nessa quinta, 26 de maio. Na pauta, o tema foi a desaceleração da economia chinesa e os impactos no agronegócio do Brasil.

A China é a segunda maior economia mundial. Mesmo sendo uma potência, o país admitiu que terá dificuldades de crescimento econômico no segundo trimestre de 2022. Vamos conhecer agora como esse saldo pode impactar nas outras economias. Meu convidado é o professor de pós-graduação na Área de Negócios, José Carlos de Lima Júnior.

Link da matéria completa: https://agromais.band.uol.com.br/videos/china-admite-dificuldade-de-crescimento-economico-17059511

Safra 2022/23 de laranja deve ser 20,53% maior: 316,95 milhões de caixas

O associado da Markestrat Group Vinícius Gustavo Trombin participou ontem, 26 de maio, do Jornal EPTV. Na pauta, o tema foi a Safra 2022/23 de laranja deve ser 20,53% maior: 316,95 milhões de caixas.
Boa leitura!

O cinturão citrícola de São Paulo e Triângulo Mineiro deve colher na safra 2022/2023 um total de 316,95 milhões de caixas de laranja de 40,8 kg, um aumento de 20,53% em relação à safra anterior, que fechou com 262,97 milhões de caixas, sofrendo os impactos da seca e geadas. A produção nos municípios mineiros deve ser de 22,29 milhões de caixas. O anúncio foi feito nesta quinta-feira (26/5) pelo Fundo de Defesa da Citricultura (Fundecitrus), em Araraquara (SP). As variedades com maior produção devem ser a Valência, com 106,78 milhões de caixas, e a Pêra Rio com 93,95 milhões. A estimativa de safra representa um aumento de 1,1% em relação à média dos últimos dez anos. Para Juliano Ayres, gerente-geral do Fundecitrus, no entanto, safras de 350 milhões de caixas são coisa do passado.

De acordo com o coordenador da Pesquisa de Estimativa de Safra (PES) do Fundecitrus, Vinícius Trombin, nos dois últimos anos, houve uma descontinuidade do ciclo bianual de produção, caracterizado pela alternância entre safras altas e baixas. “As chuvas registradas nos últimos meses tiveram papel fundamental para a composição dessa expectativa de produção. Se esse número se confirmar, finalmente, será observada a passagem da bienalidade negativa para positiva.” As chuvas iniciaram em outubro e vêm tendo boa distribuição em todas as áreas produtoras, sem a ocorrência de veranicos e com temperaturas abaixo da média histórica. A precipitação média acumulada no cinturão citrícola foi de 923 milímetros, volume 22% abaixo da normal climatológica, mas 16% maior do que o acumulado no mesmo período do ano anterior. Essa situação possibilitou que as plantas sem irrigação florescessem em outubro, emitindo a “segunda florada”.

O peso projetado para as laranjas no ponto de colheita é de 158 gramas, 10,49% acima do peso médio de 143 gramas da safra passada, mas 3,66% abaixo do peso médio obtido nas últimas sete safras (164 gramas). A favor do crescimento das laranjas está o aumento da área irrigada de pomares adultos, que subiu de 31% em 2018 para 39% em 2022. A produtividade média é estimada em 920 caixas por hectare e 1,86 caixas por árvore, ante as 760 caixas por hectare e 1,58 caixas por árvore colhidas na safra 2021/22.

Inventário

O Fundecitrus atualizou os dados do inventário de árvores, uma espécie de raio-x da citricultura de São Paulo e Minas, que havia sido feito antes em 2015 e 2018. As árvores produtivas totalizam agora 169,97 milhões e ocupam uma área de 344.389 hectares. Esses valores representam um crescimento de 3,41 milhões de árvores, equivalente a 2% sobre o inventário de 2018, e uma redução da área produtiva em 0,50%. A taxa de queda média de frutos projetada é de 20%, ficando abaixo apenas das taxas observadas nas últimas duas safras, quando as condições climáticas foram severas. O principal motivo dessa projeção é a intensificação dos problemas fitossanitários, como o aumento da incidência de laranjeiras com sintomas de greening no cinturão citrícola, associado a problemas com bicho-furão e moscas-das-frutas, pinta preta e leprose.

O greening é citado por Ayres ainda como o grande vilão da citricultura mundial e também da brasileira. Ele lembra que a doença que só existia na Ásia e África se globalizou a partir de 2004, infectou 90% dos pomares na Flórida, derrubando a produção americana, e vem crescendo no Brasil, acendendo o sinal vermelho na cadeia. A média de incidência que era de 18,5% no inventário de 2018 passou para 22,37% em 2021. Há regiões produtoras, no entanto, em que já passa de 50%, casos de Limeira (72,3%) e de Brotas (56,8%).

“Nesses casos, claramente, o citricultor não fez um bom controle do psilídeo (inseto que transmite a bactéria do greening) e plantou ao lado de pomares abandonados. Essa doença é de ação coletiva, como a dengue. O produtor tem que cuidar de seu pomar, mas os vizinhos também. Em áreas de alto risco, esse trabalho de combate tem que ser integrado.”

Na divulgação dos resultados, que voltou a ser presencial após dois anos, o gerente geral citou quatro tendências da citricultura brasileira para os próximos anos: crescimento de área para a laranja pêra e a laranja destinada ao suco in natura; aumento crescente de área irrigada; adequação da densidade do pomar após um aumento excessivo na densidade como reação ao avanço do greening; e aumento de pomares tecnificados e sustentáveis.

Link da matéria: https://revistagloborural.globo.com/Noticias/Agricultura/Laranja/noticia/2022/05/safra-202223-de-laranja-deve-ser-2053-maior-31695-milhoes-de-caixas.html

Rússia manterá sua participação no comércio brasileiro independentemente da crise, diz analista.

A agência Russa de Notícias Sputnik entrevistou o sócio diretor da Markestrat José Carlos de Lima Júnior para elaborar uma matéria especial, em que analisa as relações comerciais entre os dois países (Brasil e Rússia), com destaque aos volumes das importações nesse primeiro quadrimestre. Aos interessados, segue link da reportagem. Boa leitura. 

Apesar da crise ucraniana, vendas da Rússia para o Brasil no primeiro quadrimestre de 2022 registraram alta de 89% em relação ao mesmo período do ano passado. Exportações brasileiras para a Rússia também registraram alta de 81,3%.Dados divulgados pela Secretaria de Comércio Exterior do Ministério da Economia do Brasil (SECEX/ME) apontam para um aumento de 89% nas vendas da Rússia para o Brasil no primeiro quadrimestre de 2022, em relação ao mesmo período do ano passado. Com um total de US$ 2,4 bilhões (cerca de R$ 11,5 bilhões) de vendas para o Brasil, a Rússia se tornou o quinto maior fornecedor do país, atrás somente da China, EUA, Alemanha e Argentina. Os russos forneceram ao Brasil produtos como adubos e fertilizantes químicos, carvão e óleos combustíveis.

A principal alta registrada foi no fornecimento russo de fertilizantes e adubos, que totalizaram US$ 1,65 bilhão (cerca de R$ 7,9 bilhões) no primeiro quadrimestre. O valor representa uma alta de 130,7% em relação ao ano passado. A alta indica que os fertilizantes estão sendo negociados a preços mais altos no mercado internacional. De acordo com dados da MacroSector obtidos pelo jornal Valor Econômico, a alta nos preços desses produtos nos primeiros meses de 2022 é de 149%, quando comparados ao mesmo período de 2021. Mas o volume de fertilizantes adquiridos pelos produtores brasileiros também apresentou alta significativa.

“O que houve nesse primeiro quadrimestre foi uma grande antecipação de compra de um volume, quando comparamos com o primeiro quadrimestre de 2021”, disse o sócio-diretor da Consultoria MARKESTRAT, especializada em Estratégia de Agronegócios, José Carlos de Lima Júnior à Sputnik Brasil. “O volume que o Brasil importou nesses primeiros três meses do ano foi muito superior ao que ele importou no ano passado.”

A antecipação de compras é uma resposta ao risco de desabastecimento de fertilizantes que a agricultura brasileira enfrenta desde o início da pandemia. O Brasil importa cerca de 85% dos fertilizantes utilizados na agricultura nacional. Cerca de 25% desse montante é oriundo da Rússia, que se encontra sob sanções econômicas impostas pelos EUA e seus aliados.

Com os resultados, Lima Júnior acredita que “o fantasma do desabastecimento ficou mais distante”. No entanto, o especialista aponta que o Brasil tem diversos desafios à frente para garantir o fornecimento de fertilizantes e, consequentemente, a produtividade de sua safra. “Não é uma situação que está totalmente superada”, alertou Lima Júnior. “Uma coisa é você comprar, outra coisa é receber, e a terceira é empregar. “Ele aponta que o produtor brasileiro precisa que o produto seja entregue em data adequada para que haja planejamento da produção. “Quando começamos a olhar a ponta da entrega em diversas regiões do Brasil, os canais de distribuição no país ainda enfrentam uma certa insegurança, uma vez que a precificação em sua grande maioria não foi passada pelas indústrias”, explicou o especialista.

Dependência externa

Apesar das compras antecipadas de fertilizantes, a dependência brasileira dos fertilizantes russos deve se manter no médio e longo prazo, acredita Lima Júnior. “O Brasil tem uma alta necessidade de importação e um custo muito grande de trazer esse produto lá do Leste Europeu, principalmente de países como Rússia e Belarus”, explicou o especialista. Com o aumento da área plantada na última década, o Brasil passou a depender cada vez mais de fertilizantes produzidos fora do país.

Dificilmente a Rússia vai perder a posição de um importante fornecedor do Brasil, não num curto espaço de tempo”, disse Lima Júnior. “O que podemos vir a ter é o desenvolvimento de outras parcerias internacionais […] e o investimento em produção aqui no Brasil. “Segundo ele, eventos como a pandemia acenderam um alerta mundial para que os países garantam “um mínimo de produção local”, não só na agricultura, “mas em várias cadeias de suprimento”.

Rússia no páreo brasileiro

Os dados revelados pela SECEX/ME surpreenderam analistas, que acreditavam que o comércio entre Rússia e Brasil ficaria debilitado em função das sanções econômicas impostas pelos EUA e parceiros contra Moscou. Além do aumento das importações de produtos russos, o Brasil também ampliou suas exportações para a Rússia. As vendas brasileiras para os russos no primeiro quadrimestre totalizaram US$ 741,5 milhões (cerca de R$ 3,5 bilhões), uma alta de 45% em relação ao mesmo período do ano passado.

Os principais produtos exportados para a Rússia foram os do complexo soja, açúcares, café, máquinas não elétricas e carnes. Com a diminuição do comércio entre a Rússia e parceiros europeus, a expectativa de especialistas em Moscou é que haja maior interação com países da Ásia, América Latina e África. “No contexto atual, de mudança do cenário global, nossos países [Brasil e Rússia], em parceria com China, Índia, Turquia, países asiáticos e africanos, devem desempenhar um papel importante na formação da nova ordem mundial”, disse a brasilianista e professora de Relações Internacionais da Universidade russa da Amizade dos Povos (RUDN) Alla Borzova à Sputnik Brasil. Segundo ela, as interações entre Rússia e Brasil tendem a aumentar, uma vez que o Brasil não aderiu à política de sanções contra Moscou. “As sanções impostas contra a Rússia representam uma séria ameaça ao abastecimento de alimentos de uma parte significativa da população mundial, pois dificultam a realização de acordos nas transações de exportação e importação. E tanto o Brasil quanto a Rússia fornecem alimentos para uma parte significativa da população mundial”, apontou Borzova.

Para a brasilianista, a posição brasileira em relação às sanções contra a Rússia não surpreende, uma vez que tradicionalmente o Brasil não apoia sanções que não sejam aprovadas pelo Conselho de Segurança das Nações Unidas. “A política externa brasileira é caracterizada pela continuidade, fidelidade às normas do direito internacional e pragmatismo na defesa dos interesses nacionais”, considerou Borzova. “E o Brasil também já experienciou a pressão norte-americana sobre a sua economia, obstaculizando o desenvolvimento de seu parque de energia nuclear desenvolvido para fins pacíficos. “O ministro das Relações Exteriores do Brasil, Carlos França, declarou em audiência no Senado Federal, em 24 de março, que as sanções impostas contra a Rússia são ‘unilaterais’ e ‘seletivas’. Apesar dos bons resultados divulgados pela SECEX/ME, a retirada de bancos russos do sistema SWIFT de pagamentos internacionais segue dificultando o comércio entre Brasil e Rússia, principalmente entre empresas de médio e pequeno porte.

De acordo com a SECEX/ME, o Brasil exportou US$ 72,3 bilhões (cerca de R$ 350 bilhões) no primeiro quadrimestre de 2022, um aumento de 29,9% em relação ao mesmo período do ano anterior, e importou US$ 60,5 bilhões (cerca de R$ 292 bilhões) de seus parceiros ao redor do mundo. A corrente de comércio total foi de US$ 132,8 bilhões (cerca de R$ 641 bilhões), com superávit comercial de US$ 11,8 bilhões (cerca de R$ 57 bilhões).

Link da matéria: https://br.sputniknews.com/20220526/russia-mantera-sua-participacao-no-comercio-brasileiro-independentemente-da-crise-diz-analista-22807615.html

NÃO BASTA TREINAR A EQUIPE É NECESSÁRIO TAMBÉM DESENVOLVER LÍDERES!

Julia Tittoto e Flávia Salmeron, lançam artigo com o tema ‘Não basta treinar a Equipe é necessário também desenvolver Líderes!’. Leia e acompanhe as principais notícias do mundo Agro!

É comum observarmos que muitos distribuidores de insumos investem em treinamentos para a equipe, principalmente relacionados a assuntos técnicos, como por exemplo, conhecimento de novos produtos, vendas, gestão de carteira de clientes, análise de crédito, novas práticas e ferramentas agrícolas e administrativas. E isso é muito bom!

Também é comum nos depararmos com equipes desmotivadas, alta rotatividade de colaboradores, bons funcionários indo embora e dificuldade em atrair talentos. Essas são dores que escutamos com frequência.
Já parou para refletir o que realmente leva as pessoas a se desmotivarem e pedirem demissão? As pesquisas indicam que os principais motivos são falta de reconhecimento, gestor que não escuta, clima organizacional rodeado por tensão e medo, estagnação da função, políticas internas ultrapassadas, falta de autonomia e insatisfação com a remuneração. Ou seja, a maioria destes fatores está relacionado a Liderança de Pessoas. Há estudos que comprovam que 70% do engajamento de uma equipe está relacionado a qualidade do seu líder.

Recentemente ouvimos de um Consultor de Vendas, a seguinte fala: “Eu precisava trocar ideias com meu gerente sobre desafios que venho enfrentando com alguns clientes, sei que ele pode me ajudar e orientar. Porém ele nunca tem tempo para mim, está sempre ocupado com reuniões. E quando me liga, é quase sempre para me cobrar a meta e me dar bronca. Não aguento mais, me sinto perdido e estou buscando oportunidade em outra empresa.”

Essa é uma dinâmica recorrente quando temos um perfil de chefia técnica e não de líder gestor. Para apoiar essa transformação trazemos para discussão três relevantes papéis da liderança: Condução da equipe na direção da meta; Manutenção e Fortalecimento da equipe e Desenvolvimento de pessoas.

1. Condução da equipe na direção da meta

Compreende as atividades de mobilizar as pessoas e formar uma boa equipe, ter clareza do propósito e do objetivo comum a ser alcançado, alinhar claramente as metas e as responsabilidades de cada membro bem como o acompanhamento dos resultados e o estabelecimento de ações de melhoria contínua para levar a equipe a executar aquilo que precisa ser feito em direção ao objetivo comum a ser alcançado.

2. Manutenção e fortalecimento da equipe

É claro que levar o grupo a um determinado resultado não é simples. A caminhada não é uma linha reta, é uma estrada com altos e baixos, com vários obstáculos. São imprevistos que surgem, mudanças de cenário, emoções que afloram. A pandemia do Coronavírus, por exemplo, mexeu muito com as emoções e sentimentos de todos nós. E a equipe também sente! Sente medo de perder o emprego se não bater a meta, medo de perder o cliente se insistir no envio da documentação, sensação de impotência, perda de familiares e entes queridos, etc. O Gestor precisa estar atento a isso, observar e se comunicar com a equipe o tempo todo, mostrando estratégias e ajudando a eliminar esses obstáculos, mantendo a equipe motivada, forte e coesa, baseada na confiança e na construção de relacionamentos saudáveis e duradouros.

3. Desenvolvimento de pessoas

Desenvolver, treinar, orientar e incentivar o crescimento de cada pessoa da equipe, também é responsabilidade do Líder. Muitas vezes, alguns Gestores pensam que o segundo e terceiro papel são funções do Departamento de Recursos Humanos, mas não é. O RH tem como função oferecer apoio, suporte, ferramentas aos Líderes, por exemplo, orientar e treinar sobre como conduzir conversas de feedback, conversas de desligamento de profissionais, como conduzir uma situação de conflito na equipe, se necessário pesquisar opções de cursos ou treinamentos específicos para atender as necessidades das equipes e dos Gestores. Mas, cabe ao Líder realizar as ações que criam e sustentam a estrutura de uma equipe.

Os Gerentes de Filial, em geral, já foram Consultores de Vendas um dia e foram promovidos. Portanto, tem conhecimentos e experiências que os Consultores de Vendas, principalmente os mais novos, não tem, como por exemplo, formas de abordar cada perfil de cliente, estratégias de vendas, como lidar com as objeções dos clientes. Como Gerente, sua missão passa a ser inspirar e desenvolver a equipe de vendas, por isso, precisa estar disponível no dia a dia para dialogar com sua a equipe.

Colocar em prática a metodologia de feedback, de maneira construtiva e assertiva, também pode auxiliar no desenvolvimento da equipe. Reconhecer e elogiar o colaborador sempre que ele apresentar um bom trabalho ou comportamento. Chamar para uma conversa individual, quando o trabalho ou comportamento não for condizente com o esperado ou com os valores da empresa, mostrando exemplos do que ele precisa melhorar e ajudando-o a enxergar caminhos do que fazer para melhorar. Como por exemplo, sugerir um curso de storytelling para melhorar a sua capacidade de se comunicar, de se expressar e de negociar com o cliente. Adotando o feedback como um hábito, com certeza a evolução da equipe será percebida rapidamente.

Em geral, o que ocorre nos distribuidores é a promoção do Consultor de Vendas a Gerente de Filial devido ao alto faturamento que ele trouxe para o negócio e seu nível de conhecimento técnico. No entanto, essa nova posição exige habilidades de liderança e gestão de pessoas, mas as Faculdades, principalmente os cursos de Engenharia, não forma profissionais para serem Líderes, Gestores de equipe. Cumprir esses papéis demanda do Gestor querer ser Líder por escolha e motivação interna, dedicar sua atenção e tempo para as necessidades e desafios da equipe e se dispor a aprender novas habilidades.

Além do conhecimento e habilidades técnicas, para apresentar alta performance como líder de equipe, os Gestores necessitam ter bem desenvolvidas as habilidades comportamentais, as chamadas soft skills. Destacando alguns exemplos, a inteligência emocional para lidar com momentos de tensão, adversidade e pressão. Reagir no impulso, após um erro do colaborador, por exemplo, quase sempre leva o Gestor a agir de forma inadequada, muitas vezes de forma grosseira e humilhando o colaborador.

A comunicação assertiva, que consiste em ser objetivo, direto ao ponto, mas sem ser rude, grosseiro. Uma forma de medir se você está sendo assertivo na comunicação é o retorno que você está tendo dos próprios liderados. Os liderados estão entregando o trabalho conforme as expectativas? Você nota sentimentos positivos e comprometimento neles? Se sim, é sinal de que sua comunicação está sendo assertiva. Se não, essa é uma habilidade a ser trabalhada.

Delegar atividades também é super relevante. Recorrentemente nos deparamos com Gestores que não “largam o osso” e ficam preso em atividades operacionais que tomam tempo, por exemplo, análise e aprovação de pagamentos, preencher planilhas e documentos que é responsabilidade da equipe executar, e acabam deixando de lado funções importantes das lideranças, como propor projetos e estratégias de melhoria para o setor que atua, trazer inovações e soluções para ajudar os seus superiores a resolverem os problemas que atingem a empresa.

Concluindo, nota-se que é muito diferente gerenciar e responder pelos nossos resultados individuais, do que gerenciar as atividades e responder pelos resultados de uma equipe. Vale lembrar uma fala de Jack Welch, que foi CEO da General Eletric por muitos anos, “Antes que você se torne um líder, o sucesso é seu próprio crescimento. Quando você se torna um líder, sucesso é fazer os outros crescerem”. O crescimento, a sustentabilidade no longo prazo e o sucesso de qualquer negócio dependem diretamente do treinamento e desenvolvimento dos seus Gestores, desde Supervisores, Coordenadores, Gerentes e até Diretores.

Temos acompanhado muitos casos de empresa do mercado Agro que já reconheceram a necessidade e estão investindo no desenvolvimento dos seus Líderes, trabalhando a mudança de mentalidade e cultura de liderança, e estão colhendo os frutos: equipe batendo as metas, baixa rotatividade e facilidade para atração de talentos. Sim! É por meio dos Líderes que as transformações sustentáveis acontecem!

ESTRATÉGIAS COMERCIAIS PARA A DISTRIBUIÇÃO DE INSUMOS

Rodrigo Alvim e Rodrigo Lourenço, lançam artigo com o tema: “Estratégias Comerciais para a Distribuição de Insumos”. Leia e acompanhe as principais notícias do mundo Agro!

É fato que a distribuição de insumos no Brasil vem passando por diversos desafios. Um dos fatores foi o preço de insumos subiram consideravelmente 2021 colocando pressão na margem da distribuição. Mas por outro lado trazendo possibilidade de alavancar faturamento. Outro fator é a consolidação no setor que continua em desenvolvimento tornando forte a competição por vendas com a formação de grandes grupos. Ou até mesmo a mudança do perfil do produtor que está cada vez mais exigente e demandante, seja em quesito de informações técnicas sobre produto, suporte a campo ou contratação de serviços. Frente a esses desafios, muitos distribuidores resolvem revisar a estratégia empresarial com o objetivo de traçar um plano para contornar os obstáculos de mercado e alavancar crescimento sustentável nos próximos anos. Um dos pilares centrais da estratégia e que os distribuidores precisam dar foco são para as estratégias comerciais. Nesse artigo apresentamos algumas direções para distribuidores necessitando criar ou até mesmo fortalecer sua estratégia comercial. A estratégia comercial coordena uma série de ações entre marketing e vendas e procura oportunidades para criar valor para o produtor. Desenvolvendo ou revisitando essa estratégia algumas perguntas precisam ser respondidas:

Quais mercados (ex. regiões) devemos focar?
Quais produtores devemos focar?
O que devemos oferecer para esses produtores?
Como conquistamos esses produtores de forma rentável?
Como crescemos ou retemos os produtores eficientemente?
Como está nossa performance comercial?

Para responder essas perguntas três fatores precisam ser considerados. São eles a Inteligência de Mercado, a Criação das Estratégias e a Implementação. Neste artigo damos ênfase a inteligência de mercado e à implementação, tendo em vista que são os aspectos mais críticos para sucesso da estratégia comercial.

INTELIGÊNCIA DE MERCADO

A inteligência de mercado é o pilar central para a estratégia comercial. Com a inteligência é possível entender diversos indicadores que permitem norteamento da estratégia. Entre diversos indicadores que podem ser considerados, destacamos três que distribuidores devem dar foco.

Potencial de Mercado & Potencial de Mercado Acessível

Potencial de mercado, como o nome diz, se refere a quanto os clientes em determinada região podem gastar com a compra de produtos ou serviços. Apesar do indicador ser uma conta simples de entender uma série de fatores devem ser considerados. Quais cultivos são mais relevantes na região? Qual a área plantada desses cultivos? Quanto o produtor gasta com produtos e serviços em média por hectare em cada safra? Após responder essas perguntas, distribuidores irão chegar a um número de potencial de mercado. No entanto, ainda é necessário refletir: Em cima desse potencial, eu tenho todos os produtos e serviços para oferecer ao meu cliente? Quanto do total potencial é mercado para meus produtos e serviços? A resposta dessa pergunta é o Potencial Acessível e permite um entendimento real do que é alcançável. E A partir dele podemos analisar nossa performance, entendendo qual nosso market share, e identificar oportunidades de crescimento com diferentes estratégias.

Recorrência de Compra

Outro indicador relevante a ser considerado é a recorrência de compra dos produtores em determinada região. A consolidação de dados de compra do cliente alinhados ao entendimento do quanto é o potencial de compras desse produtor permitem entender a taxa de sucesso da equipe comercial. Clientes com alta recorrência histórica de compra que não retornaram na última safra podem indicar uma série de fatores de insatisfação que devem ser explorados durante a revisão da estratégia comercial.

Margem por Cliente

Margem de lucro é um indicador bastante simples, comum e adotado por todas as empresas. No entanto, analisar esse indicador em nível de segmento de produtores ou produtores individuais é fundamental. Diferentes segmentos possuem diversos tipos de padrão de compra (ex. transacionais x relacionais) que demandam diferentes ações da equipe de campo. Muitas vezes, custos escondidos no atendimento (ex. número de visitas, descontos) podem impactar na margem trazida por determinado segmento que precisam ser revisados. Dessa forma, distribuidores necessitam ter um entendimento granular das receitas e despesas com clientes para ter uma visão clara da atratividade dos segmentos de produtores que estão atendendo.

IMPLEMENTAÇÃO

Com uma definição clara de indicadores e dados que podem apoiar em um entendimento aprofundado do negócio e a definição de direcionadores estratégicos, os distribuidores precisam implementar a estratégia. Contudo, como fazer essa implementação? Na nossa visão existem três desafios que são mais comuns na execução de um plano estratégico. Apresentamos os desafios e recomendações para distribuidores superá-lo:

  1. Estabelecimento de metas não claras

Recomendação: Adote uma metodologia de definição de metas. Existem diversos métodos para medir metas, como OKR, SMART e outros. É importante que a empresa escolha um e certifique-se que cada gerente fique seja responsável pelos objetivos de sua equipe. Reuniões periódicas devem ser feitas para garantir execução correta.

  1. Falta de alinhamento da estratégia com pessoas

Recomendação: A comunicação é fundamental na execução de qualquer nova estratégia. Um plano de comunicação eficaz deve ser iniciado de cima para baixo. A falta de comunicação resulta em equipes desarticuladas e incerteza generalizada. Dessa forma, os distribuidores precisam criar estratégias para que o vendedor no campo até a equipe de suporte interno esteja alinhado aos mesmos objetivos.

  1. Incapacidade de acompanhar o progresso.

Recomendação: Empresas precisam criar processos e formas de acompanhar a performance das equipes alinhadas à estratégia comercial. Muitos distribuidores possuem acompanhamento desestruturado e com frequência baixa. Informações de performance da equipe comercial demoram para chegar e atrasam a tomada de decisão necessária para fechar negócio. Uma revisão dos sistemas e processos de coleta de dados e performance do produtor é necessária para facilitar o acompanhamento do progresso da estratégia.

Consolidação e Expansão da Rede de Distribuição de Insumos Agrícolas

Matheus Alberto Cônsoli e Fábio Gusman Delsin

O histórico recente de consolidação e o cenário de continuidade de expansão das redes de negócios de distribuição já é bastante conhecido e a tendência de continuidade desse tema é quase certa de acordo com levantamentos realizados pela Markestrat. Entretanto, ‘silenciosamente’ mudanças estruturantes vem acontecendo no mercado de distribuição de insumos e porventura podem estar passando ‘despercebidas’ pelos agentes da cadeia.

Algumas dessas mudanças envolvem a própria expansão de novos modelos operacionais de lojas ou pontos de vendas, com distribuidores e revendas abrindo novas lojas em formato menor, com estrutura mais focada no atendimento a clientes e menos nas operações, como armazenamento, por exemplo. Ademais já começam surgir as iniciativas de lojas conceito e centros de experiência, bem como deveremos ver outros novos modelos, como franquias e outros modelos integrando atividades online e física.

Nesse contexto, um dos temas que temos avaliado é a mudança da competitividade e intensidade na ‘corrida’ pelos agricultores. E o fato principal é que, em geral, o número de pontos de vendas cresce mais rápido que a área plantada ou número de produtores nas principais regiões. Dados da Pesquisa ANDAV de 2021 indicam que os distribuidores associados devem abrir mais de 750 lojas nos próximos 3 anos.

Adicionalmente, um levantamento Markestrat indica um potencial de que as cooperativas também devem expandir nesse período algo em torno de 200 a 250 novos entrepostos, pontos de vendas e unidades de armazenamento que atende produtores.

Assim, aprofundamos um estudo para mapear o potencial das áreas agrícolas dos principais cultivos do Brasil, tanto em valor financeiro de insumos, quanto em área cultivada. Conforme podemos verificar na tabela a seguir e na imagem de exemplo, já existem regiões onde o nível de competitividade de potencial por ponto de venda ou hectares por ponto de venda – que são alguns dos indicadores de atratividade que utilizamos – começam a decrescer, e novos pontos de vendas ainda surgirão nessas regiões. Algumas estimativas, que tem como premissa o modelo e custo operacional médio do negócio de distribuição em 2021, indicam que em regiões onde a intensidade competitiva passa a ser menor que R$ 40 milhões/PDV, o acirramento da concorrência, maior batalha pelo produtor e possível redução de margens
devem ocorrer.

Tabela 1 – Potencial e Área por PDV das Top 15 Regiões de Maior Potencial no Brasil

Fonte: Markestrat Intelligence.

Figura 1 – Exemplo de Potencial por Ponto de Venda em Duas Regiões do Brasil

Fonte: Markestrat Intelligence.

Com isso, possivelmente terminaremos a década de 20 com cerca de 10 mil pontos de vendas de produtos agrícolas e cerca de 30 mil considerando o negócio de pecuária e correlatos, sendo que alguma sobreposição entre eles já ocorre e deve se intensificar.

Assim, é importante que agentes da cadeia e fornecedores de insumos considerem e avaliem que a consolidação diz respeito a grupos com maiores volumes de negócios em nível regional ou nacional, mas que em termos de pontos de vendas, o que será visto é um aumento de ‘empresas’ nas principais regiões produtoras. Estimamos que nosso levantamento cobre ao menos 85% do potencial e acesso ao mercado no Brasil e já é um indício das oportunidades e pontos de atenção para empresas do setor.

Com essa transformação, o produtor é quem deve ser o maior beneficiado. Mais agentes, maior concorrência, melhores serviços e menores preços em geral andam juntos. Mas para distribuidores e revendas, nossa mensagem estratégica continua a mesma: para se manter rentável e viável no longo prazo nesse setor, serão mandatórios ganhos de eficiência comercial – com gestão de clientes, segmentação, diferentes modelos de atendimento, assim como melhorias substanciais na eficiência operacional, onde processos internos, custos de servir, gestão financeira, armazenagem e logística serão fundamentais. E para isso, formar e desenvolver pessoas competentes, e investir em transformação digital dos negócios nos parece ser alguns dos melhores caminhos. Bom trabalho e sucesso a todos!

Programas de Relacionamento Distribuidor – Produtor: Ciclos do Programa e Aprendizados (Parte 8 -Final)

Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Lucas Sciencia do Prado

Encerramos com esse artigo uma sequência de discussões e contribuições embasadas em nosso conhecimento conceitual, bem como extensa experiencia em observação, execução, recomendação e implementação de programas de relacionamento com diversos clientes em quase duas décadas de atividades. Destacamos algumas oportunidades e desafios para distribuidores e empresas de insumos desenvolverem ou melhorarem seus programas de relacionamento e incentivos com clientes, explorando temas como critérios de segmentação, definição de objetivos, origem e disponibilidade de recursos integrados, mecânica/ regras claras e de fácil entendimento, aspectos de benefícios e proposta de valor, bem como as medidas de progressão e evolução de clientes no programa.

Nesse artigo exploramos a questão da visão dos ciclos, aprendizados e destacamos algumas oportunidades de inovar nesse sentido, como tema de futuro e insights para empresas e profissionais de marketing, dentro e fora do setor agro.

Para iniciar a discussão é importante considerar que a “realidade” dos programas de incentivo na maioria dos setores (principalmente consumo), são de programas que têm, ou ciclos anuais ou alguma regra de pontos que espiram. No agro geralmente se utiliza ciclo safra, mas pouco se endereça uma visão de longo prazo na relação com clientes. Nesse sentido, os programas têm uma característica transacional de origem, onde os clientes só são beneficiados de fato – mesmo comprando alguns milhares ou milhões de Reais – ao término do ciclo.

Não há nada de errado nessa lógica, onde “do couro sai a correia”, pois é de um determinado % das compras do cliente (ou da base de clientes, como já discutimos) que se obtém os recursos para financiar e operacionalizar o programa. Talvez o ponto de atenção é que quando havia poucas empresas com programas robustos, era mais fácil se diferenciar. Mas com a maior oferta de programas, tanto da indústria fornecedora, como de canais, e mesmo de plataformas de “pontos” independentes, começamos a visualizar uma “commoditização” de programas e isso tende a limitar a capacidade de diferenciação e direcionamento realmente de longo prazo com clientes “grandes”.

Nesse sentido, as empresas precisam ser criativas, flexibilizando sua estrutura e modelo de programas, mas com o cuidado para não gerar grandes passivos em relação aos programas, custos e entregas de benefícios. Assim, visualizamos algumas oportunidades.

  • Incentivar o uso direcionado de “pontos”, para serviços/benefícios a clientes que estejam diretamente relacionados com as estratégias de negócios da empresa ofertante. Isso pode significar acelerar uso de pontos para clientes que já tenham recursos disponíveis para o benefício pretendido, ou postergar para próximo ciclo, com acúmulo adicional e “aceleração” dos pontos não utilizados no ciclo corrente.
  • Antecipar (financiar) pontos, para que clientes que ainda não possuam pontos (recursos) suficientes para usufruir determinado benefício/serviço possam antecipá-los. Nesse caso, algum acordo ou compromisso de compra futura pode estar vinculado a essa “antecipação”, onde em caso de não realização de negócios, o cliente teria uma conversão em “dívida”, a ser paga com pontos ou mesmo recursos financeiros. Essa nos parece uma possível estratégia para apoiar clientes em desenvolvimento, adoção de tecnologias, melhoria de gestão ou qualificação de equipes, por exemplo, que suportarão melhores negócios com o fornecedor nos próximos ciclos.
  • Conversão de benefícios em produtos ou descontos. A depender dos objetivos do programa para cada empresa, há que se reconhecer que a depender da escala de negócios, volumes ou margens, a disponibilidade de “pontos” para um cliente resgatar benefícios mais robustos pode demorar muito tempo (se os pontos não expirarem) ou mesmo nunca o viabilizar (como exemplo imaginemos um cliente que faça 1-2 voos de avião por ano. De fato, esse cliente provavelmente nunca acumulará pontos para “ganhar” uma passagem e/ou não será fidelizado). Nesses casos, poderia ser considerado que clientes já usem seus pontos em próximas compras, seja em resgate de produtos ou descontos, garantindo que alguma frequência de compras continue ocorrendo.
  • Uma alternativa à situação anterior, seria possibilidade resgate de benefícios/serviços com pontos mais dinheiro, possibilitando que o cliente use os recursos, complementando o que faltaria para o resgate de sua necessidade com valores financeiros diretos – pagando por isso.
  • Criação de clubes e “compra” de pontos. Isso já acontece em mercados de consumo e companhias de aviação. Nesse caso, o cliente de um programa pode aderir modalidades de pagamentos ao clube, e isso acelera benefícios, pontos e permite que acumulação seja maior que apenas suas “compras”. Essa poderia ser uma oportunidade no agro, caso de fato os serviços/benefícios do programa sejam diferenciados e exclusivos, onde o cliente dificilmente os acessaria de outras maneiras.
  • Integração entre plataformas de benefícios, também pode ser uma possibilidade para empresas que seus produtos e programas gerem relativamente poucos pontos potencialmente conversíveis em benefícios robustos. Nesse caso, o alinhamento de integração e transferências (com alguma captura de valor para a empresa), pode ser interessante, desde que seja com benefícios complementares e de negócios/empresas não concorrentes.

Assim, acreditamos que tanto melhorias nos modelos e programas “tradicionais”, bem como possibilidades de inovações, ampliação de ciclos e novas formas de acúmulo, resgate e uso podem ser pensados para negócios relacionados a clientes relevantes no agro. Também é natural que um programa tenha que “mudar”, evoluir e se modificar com o tempo para incorporar novas dinâmicas de mercado, realidades e maior aderência aos clientes (que também mudam e evoluem). Assim, desconsiderar a necessidade de ciclos de evolução, atualização e incorporação de tecnologia e transformação digital na gestão e controle de programas de incentivo e relacionamento, pode também limitar o potencial de resultados e a real fidelização de clientes no futuro.

Encerramos assim essa sequência de artigos relacionado a oportunidades e desafios para empresas desenvolverem ou melhorarem seus programas de relacionamento com produtores, sejam nas atividades agrícolas ou pecuárias, e esperamos que essas discussões possam contribuir para evolução, insights, melhorias e inovações em programas de empresas realmente interessadas em se diferenciar e ofertar benefícios, serviços e melhor experiência a seus clientes no agro. Bom trabalho e sucesso a todos.

Programas de Relacionamento Distribuidor – Produtor: Medidas de Progressão (Parte 7)

Lucas Sciencia do Prado, Matheus Alberto Cônsoli e Luciano Thomé e Castro

Chegamos na parte semifinal da nossa série de artigos que trata das oportunidades e desafios para o desenvolvimento de programas de relacionamento e incentivos com clientes. Neste artigo abordamos alguns cuidados que as empresas devem ter, pensando na definição das medidas de progressão nos programas. Este tema está diretamente relacionado com as temáticas já abordadas, notadamente as estratégias de segmentação e a definição das mecânicas e regras do programa.

Conforme os programas avançam, espera-se que o volume de negócios, com os clientes que são parte dos diferentes segmentos, cresça. Com isso, a empresa precisa definir como clientes que optaram por fazer mais negócios com ela, possam ser reconhecidos e recompensados. Não é difícil olhar para o mercado e encontrar programas nos quais os clientes que mais consomem param (são impedidos) de receber recompensas, pois chegaram no máximo que poderiam consumir e acumular benefícios. Ou ainda programas nos quais clientes de diferentes segmentos não recebem benefícios que, de fato, são diferenciáveis e acabam desistindo da fidelização à uma única empresa. Por fim, temos programas, nos quais os clientes não entendem o que têm que fazer para progredir nas diferentes categorias, dessa forma, acabam não se envolvendo com a empresa. Assim, ao pensar num programa as empresas devem tomar alguns cuidados.

A clareza nas regras de progressão é uma característica dos bons programas. Os clientes precisam entender, além de quais são os segmentos existentes, o que é necessário ser feito para mudar de categoria. Regras claras e embasadas em critérios objetivos podem estimular o cliente a buscar a progressão. Por outro lado, programas complexos (muitas vezes confusos) podem afastar o cliente, por não saber o que ele ganhará a mais por concentrar suas compras com determinada empresa.

A transparência da informação e consultas instantâneas também são características importantes. Nos programas do agronegócio é comum que o balanço de pontos (e pagamento) seja feito ao fechamento da safra. Dessa forma, um cliente só vai saber o que ganhou e em qual categoria ficou enquadrado quando não há muito mais o que fazer para ganhar mais. Ademais, as empresas depositam a responsabilidade por informar o cliente sobre os seus pontos e categoria nas equipes comerciais ou de marketing, que muitas vezes acabam não passando com a frequência necessária um status para o cliente. O uso de aplicativos digitais ou plataformas online podem ajudar o cliente a ter maior transparência sobre a progressão no programa, ou mesmo enquadramento momentâneo, de acordo com os pedidos faturados (e pagos). A maior transparência e novos pontos de contatos poderiam evitar situações nas quais alguns clientes perdem literalmente milhões em benefícios, por não terem comprado 50 mil reais a mais ou ainda não considerado um determinado produto no mix fechado.

Outro desafio está associado a uma particularidade as empresas Business-to-Business (B2B), os grandes volumes transacionados mesmo com clientes novos. Diferentemente dos programas com foco no consumidor, nos quais normalmente, o cliente vai conquistando seus pontos, de acordo com o volume gasto com a empresa, no B2B, a concentração de grandes volumes de compras pode impactar na entrada imediata do cliente em categorias mais altas. Assim, é importante que as empresas considerem essa possibilidade, mesmo sendo novo, um cliente que compra muito em sua primeira compra, poderia ser recompensado com a entrada em uma categoria condizente com o seu gasto com a empresa.

Por fim, as empresas devem considerar a criação de novas categorias (segmentos) ou ainda, a melhoria dos benefícios ofertados sempre que necessário. Se um programa foi bem estruturado, cedo ou tarde os clientes vão concentrar suas compras com a empresa, resultando em um maior customer share (participação no negócio do cliente). Nesse caso, a demanda por mais e melhores benefícios, bem como um tratamento mais exclusivo poderá aumentar. Um programa deverá sempre evoluir pensando no aumento da fidelidade dos clientes. Uma dica é o desenvolvimento de um canal para escutar os clientes, notadamente, aqueles mais leais. Muitas vezes com pequenas correções de rotas, clientes que já compram muito e enxergam valor nos programas, poderão comprar ainda mais, pois verão que as empresas estão atentas as suas demandas.

No próximo artigo, concluímos a nossa série com o artigo “Ciclos do Programa e Aprendizados”. Nele são apresentadas algumas reflexões e recomendações para que as empresas (indústrias e distribuidores) pensem em como poderiam inovar em seus programas de lealdade e relacionamento com os seus clientes. Bom trabalho!

ANÁLISE DO CONFLITO RÚSSIA E UCRÂNIA E SEUS DESDOBRAMENTOS NO AGRO

José Carlos de Lima Júnior (sócio-diretor da Markestrat)            jclima@markestrat.com.br

Há duas maneiras de se analisar esse conflito. Uma, pela ótica do (i) Reordenamento das forças mundiais. O outro, como esse conflito se (ii) Desdobra no Brasil, principalmente no agronegócio.

Reordenamento mundial.

A invasão da Ucrânia pela Rússia começou no dia 21 de fevereiro, momento em que Moscou reconheceu duas regiões na Ucrânia (Luhansk e Donetsk) como “nações independentes”, uma vez que estas eram dominadas por separatistas russos. Essa data chama atenção por ser no dia seguinte ao término dos Jogos de Inverno de Pequim, encerrados na véspera, dia 20 de fevereiro.

Portanto, há um evidente alinhamento entre Rússia e China, se apenas se confirma com o posicionamento de Pequim com as retaliações sugeridas pela OTAN. Importante destacar que esses dois países têm algumas situações bem mais favoráveis do que Europa, Alemanha, Reino Unido ou Estados Unidos.

A Rússia tem uma reserva de dólares estimada em US$ 700 bilhões e endividamento interno de apenas 18% do PIB. Portanto, possui uma menor dependência de capital estrangeiro, o que permitiria suportar sanções econômicas. Por outro lado, a China, sua evidente alinhada, é a segunda maior economia do mundo, detentora da maior reserva de Dívidas da Europa e EUA, proprietária de uma reserva cambial estimada em mais de US$ 3,2 trilhões e base da cadeia de suprimentos mundiais.

Por outro lado, a Europa convive com alta inflação e atritos culturais internos, que podem gestar a implosão do Euro e da própria comunidade europeia, considerando os movimentos nacionalistas que crescem ano após ano (exemplo ideal é o Brexit). A Alemanha, maior economia do bloco, tem um governo recém-eleito que substitui uma primeira-ministra que comandou o país por 16 anos (Angela Merkel), alta dependência do gás natural russo e uma crescente inflação em alimentos e energia, que corrói o poder de

compra dos alemães. O Reino Unido pós Brexit convive com alto custo de mão de obra e inflação desde a sua saída da CCE. Os EUA têm inflação de 7% ao ano, a maior desde os anos de 1980, alto endividamento público e necessidade de aumento na taxa de juro.

Assim, comparativamente, Putin se mostra um estrategista por duas razões alvo: alta dependência da Europa das fontes de energia russa (carvão, petróleo e gás natural). Petróleo disparando, Rússia ganha novamente.

Ainda que o mundo venha a impor sanções econômicas à Rússia, que possam chegar e paralisar ao fluxo de mercadorias entre os países adeptos, essa sanção terá dois lados. A da Rússia e dos países envolvidos nas sanções, entre eles o Brasil, que precisará adotar/escolher um lado.

Desdobramentos no Brasil e Agro.

Há alguns impactos visíveis.

O primeiro, sob a perspectiva da Oferta de produtos da Rússia, o petróleo tende a disparar, impactando ainda mais a inflação na Europa e resto do mundo.

Por outro lado, o conflito acontece às vésperas em que o produtor planeja a safra 2022/23. Assim, os produtos comercializados pelas Rússia precisam ser observados em separado, com atenção a participação desse país na Cadeia de Suprimentos de cada agroindústria.

1. Oferta de Insumos

Fertilizantes: a Rússia é um grande parceiro para garantir o abastecimento mundial, frente a alta demanda por fertilizantes e com as restrições econômicas da China. A expansão agrícola depende dos insumos Russos em boa parte, pelo motivo de suas indústrias já estarem em operação.

Potássio: a Rússia corresponde a 29% e a sua aliada Bielorrússia por outros 19% da necessidade brasileira;

Fosfatados: a Rússia representa 30% da demanda do Brasil;

Nitrogenados: com o aumento do gás natural, nitrogenados serão fortemente afetados. No caso da ureia, a representatividade Russa é de 19%. Em paralelo, o nitrato de amônio tem participação de 99% dos Russos;

2. Oferta de Commodities Agrícola (Alimentos)

Milho: A Ucrânia é o 4º maior exportador mundial de milho com estimativas de 33,5 mm toneladas (USDA). A região em acontece os conflitos tem produção agrícola de cereais e pecuária, além de ser base de indústria químicas;

Trigo: No caso de uma invasão e de um embargo extremo retaliatório à Rússia e à Ucrânia ocupada, o mercado internacional será privado do maior e terceiro maior exportador de trigo do mundo (sem contar a UE como um bloco). Em um tempo relativamente curto, uma enorme quantidade de trigo poderia ser removida do mercado internacional. A Rússia está exportando 35mm toneladas e Ucrânia 24mm toneladas na atual temporada. O combinado de 59mm toneladas equivale a 29% das exportações globais. Portanto, aumento nos preços dessa commodity;

Nutrição Animal deve ficar cara, puxando os preços da proteína animal.

Agora o detalhe que mínimos citam, mas que precisa ser considerado. Supondo que as sanções econômicas cheguem no estágio de retaliar compras e vendas de mercadorias, fechando o fluxo de comércio, o Brasil precisará escolher a posição de ser favorável ou contra o embargo/sanções. Nesse caso, produtos exportados do agro para a Rússia (soja, carne, amendoim e açúcar) precisarão ser redirecionados para outro mercado. No entanto, o peso das importações do Brasil a partir da Rússia, com Fertilizantes, precisa ser considerado. E é aqui que reside, no meu entender, uma situação problema que pode impactar os custos de produção na safra 2022.

Por fim, igualmente me preocupa quando eu vejo a mudança nas rotas dos aviões comerciais, porque há, do outro lado, uma mudança de rota nos navios comerciais, que já cancelam rotas que passam pelo Mar Negro. Atraso em suprimentos pode acontecer, piorando a cadeia de suprimentos mundiais, além dos próprios custos de produção, que já vivem uma inflação nos custos de capital (que deve se agravar com aumento na taxa de juros).

CONSIDERAÇÕES FINAIS: atenção na cadeia de suprimentos dos seus produtos. Entrar com pedidos de última hora é um risco que a pandemia mostrou ser arriscada. Em cenário de conflito no país fornecedor, esse risco assume dimensões bem arriscadas. Gestão de Risco em cadeia de suprimentos e financeiro é a orientação nesse momento.

Coincidências históricas que espero que não ocorram                             

 O início desse conflito bélico entre Rússia e Ucrânia, em plena pandemia da COVID-19, e que pode se tornar sim um estopim para toda Europa e mundo, traz uma coincidência curiosa. A pandemia do vírus Influenza (Gripe Espanhola), aconteceu em 1918, durante a Primeira Guerra Mundial. Assim, o mundo já teve um conflito bélico durante uma pandemia.               

Uma outra curiosidade é que a crise de 1929, que foi a quebra da Bolsa nos EUA, fez a economia mundial derreter e só se recuperou a partir de 1939, com o início da Segunda Guerra Mundial.

Programas de Relacionamento Distribuidor – Produtor: Benefício e Proposta de Valor (Parte ¨6)

Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Lucas Sciencia do Prado

Estamos já há alguns artigos abordando os oportunidades e desafios para distribuidores e empresas de insumos desenvolverem ou melhorarem seus programas de relacionamento e incentivos com clientes. Já discutimos que para ter um bom alinhamento, efetividade e trazer resultados, bons programas precisam ter critérios de segmentação claros, objetivos definidos e alinhados, com origem e disponibilidade de recursos integrados, além de mecânica/ regras claras e de fácil entendimento. Nesse artigo vamos explorar a importância dos programas destacarem sua proposta de valor e entrega de benefícios aos seus participantes.

Diferente da maioria dos programas nos mercados de consumo (B2C), onde clientes em geral são numerosos, com ticket médio (relativamente falando) baixo e algumas relações de recompra recorrente (como assinaturas, telefonia, etc.), os programas no agro encontram desafios diferentes. O cliente – produtor – desembolsa valores expressivos em produtos ou serviços, como insumos, máquinas, serviços, etc. para sua produção.

Assim, o tema do tipo e grau de diferenciação dos benefícios e proposta de valor de programas que de fato queiram fidelizar clientes de alto valor estratégico é fundamental. Seja para criar uma proposta única de valor, seja para desenvolver diferenciais “laterais” aos dos concorrentes, os benefícios devem ser pensados e direcionados em temas funcionais, operacionais, financeiros e emocionais. Isso implica que esses benefícios precisam tanto endereçar o negócio do produtor, como produtos ou serviços em apoiem a atividade, produção, gestão, equipes, etc., bem como a “pessoa” do produtor e demais rede de influência.

Nesse sentido (e isso se relaciona com objetivos, recursos e mecânica dos programas), mesmo que um programa proporcione ao cliente um conjunto de “pontos”, moeda ou valor resgatável em benefícios, tem uma boa prateleira de ofertas de produtos e serviços disponíveis ao produtor é uma condição necessária para algum grau de diferenciação, mas não
é suficiente.

Primeiro, como já abordado, os benefícios entregue em forma de produtos e serviços devem considerar o negócio e as pessoas. Segundo pois cada vez mais visualizamos as propostas de valor direcionar alternativas de benefícios em serviços ao produtor. E isso traz oportunidades ou desafios adicionais (a depender do ponto de vista). Abordaremos
como oportunidades!

Uma oportunidade é que o “resgate de serviços” é mais complexo, e nem sempre um produtor, mesmo que tenha muitos “pontos” disponíveis, consegue selecionar e escolher sozinho o serviço mais aderente as suas necessidades. Aqui a equipe de marketing e vendas, com base em sua segmentação e prioridade de clientes pode e deve se envolver na discussão, orientação e apoio para que o produtor utilize benefícios mais assertivos às suas necessidades, experiência, e potencial de resultados.

Adicionalmente, nem todos os serviços digitais e principalmente serviços puros podem ser padronizados, pois pode haver demandas ou requisitos específicos do cliente que demandem algum grau de customização para alguns clientes e situações. Novamente, isso abre oportunidade de interação, oferta consultiva da equipe da empresa junto aos clientes.

Assim, a oferta de benefícios integrada aos objetivos e recursos do programa devem direcionar a proposta de valor e seu grau de diferenciação em relação à concorrência. Acreditamos que a expansão do número de programas de distribuidores e fabricantes será uma realidade em breve. Veremos provavelmente muitos programas básicos, mas acreditamos que empresas com visão de marketing e estratégia precisam ir além da definição de um programa como apenas uma ferramenta para “ter o que todo mundo tem” (ticket to play). De fato, precisa pensar numa estratégia de diferenciação e definir os benefícios para os clientes e uma proposta de valor clara. Errar nisso é matar um programa no berço. Bom trabalho a todos.

Programas de Relacionamento Distribuidor – Produtor: Mecânica e Regras do Programa (Parte 5)

Lucas Sciencia do Prado, Luciano Thomé e Castro e Matheus Alberto Cônsoli

Seguimos com a nossa série de artigos em que estamos trabalhando o tema da construção de programas de relacionamento de fabricantes e distribuidores junto aos produtores. No artigo anterior apresentamos algumas reflexões sobre a origem dos recursos, tema muitas vezes complexo e que pode levar os programas ao fracasso. Neste artigo vamos aprofundar a discussão sobre a definição das mecânicas e regras do programa.

A definição da mecânica e das regras do programa são fatores centrais para que os participantes entendam o valor da participação nos programas. Para entender um pouco melhor sobre o que vamos abordar, basta lembrar das regras de alguns programas que você participa, como dos cartões de crédito, das companhias aéreas ou ainda do supermercado do seu bairro. São diferentes formas de acumular pontos ou dinheiro. Entretanto, nem sempre as empresas acertam nesta etapa e acabam complicando demais a vida do participante.

Existem diferentes mecânicas de programas. As mais conhecidas são[1]:

  • Programas de desconto: esses programas focam em oferecer um desconto % ou $ para cada compra que o cliente faz. O benefício é percebido de forma imediata, pois o cliente já resgata no momento da compra;
  • Rebate ou Cashback: considera a devolução de um % de dinheiro (1-5% média) para cada compra que o cliente realiza. O valor acumulado normalmente pode ser utilizado em compras futuras da empresa. Essa modalidade tem crescido em programa de diferentes setores;
  • Cartões de frequência (hoje aplicativos): ferramenta tradicional, que provavelmente você já usou no restaurante mais próximo do seu trabalho. Consiste em oferecer uma cortesia, a partir do consumo de X vezes no local, por exemplo, consuma 10 vezes e ganhe a 11ª. Com a chegada dos aplicativos as empresas estão conseguindo tirar mais valor desse tipo de programa, além de coletar informações de perfil dos clientes;
  • Programa de pontos: considera o acúmulo de pontos de acordo com os gastos que o cliente tem com a empresa (por exemplo, $1 = X ponto). Pontos podem ser utilizados para resgates posteriores de produtos da empresa ou mesmo utilizados na rede de parceiros. Algumas empresas ainda oferecem a possibilidade de transformar os pontos em dinheiro;
  • Exclusividades e vantagens: esse tipo de programa não é baseado em pontos, descontos etc. A ideia é criar um clube de assinantes, que têm certas vantagens. É uma mecânica que cresce entre as empresas. Um exemplo é o programa Amazon prime members. Alguns programas estão obtendo tanto sucesso, que a receita das assinaturas ajuda a empresa no financiamento dos benefícios ofertados e operacionalização dos programas.

Como vimos, são diversas possibilidades que as empresas podem optar durante o desenvolvimento de seus programas. A definição de um programa misto, que combina algumas das opções, tem sido um caminho adotado pelas empresas. Entretanto, além definir qual será o tipo de programa, a empresa precisa pensar na mecânica interna para o acúmulo dos benefícios.

Por fim, duas observações são relevantes para a estratégia com programas:

  • simplicidade (sem ser simplista) – é o fator chave para que o programa possa ser bem compreendido pelos clientes. Isso também facilita a compreensão interna do programa pelos colaboradores que farão parte da entrega/venda para os clientes.
  • aplicação dos critérios de segmentação na mecânica escolhida – é preciso que os clientes que mais transacionam (e, consequentemente, se relacionam) com a empresa possam progredir no acúmulo de benefícios. Muitos programas perdem a atratividade pois não criam uma mecânica atrativa para estimular o crescimento da fidelidade do cliente com a empresa.

Assim, avançamos mais nas discussões sobre programas de relacionamento e incentivos, e nos próximos artigos abordaremos os tópicos de benefícios e progressão dos clientes no programa. Bons negócios!


[1] HU, MU. How to Revamp your underperforming Loyalty Program, Harvard Business Publishing, 2020.

Programas de Relacionamento Distribuidor – Produtor: Origem dos Recursos (Parte 4)

Lucas Sciencia do Prado, Matheus Alberto Cônsoli e Luciano Thomé e Castro

Nesta série de artigos estamos trabalhando o tema da construção de programas de relacionamento de fabricantes e distribuidores junto aos produtores, destacando alguns temas de desafios e oportunidades para desenvolvimento e implementação de programas “vencedores”. No artigo anterior discutimos sobre a importância da definição de objetivos claros para os programas. Nessa edição em específico, abordamos a questão da origem dos recursos, que está diretamente relacionada com os objetivos que foram definidos, volume de recursos e mesmo a viabilidade do programa.

Este tema é fundamental para o bom desempenho de um programa de relacionamento. Entretanto, percebemos que muitas empresas não definem regras claras ou mesmo critérios sobre quanto os programas terão de orçamento, o que acaba levando muitas iniciativas ao fracasso.

Assim, antes de falarmos sobre as fontes de recursos é preciso entender que programas de relacionamento geram despesas, sendo assim as empresas precisam orçá-las antes de rodar o programa e definir os benefícios a serem entregues. As despesas iniciais, como equipe necessária para gerir o programa, sistemas e comunicação com os participantes devem ser consideradas. Além é claro, do custo das recompensas. Quanto maior o número de recompensas e a magnitude, mais recurso/dinheiro será consumido. O número de participantes (segmentação discutida no artigo 2 desta série, também impactará no custo total do programa).

Assim, após ter clareza de quanto o programa custará, deve-se definir as fontes dos recursos. Alocar um percentual da receita da empresa é um caminho comum adotado pelas empresas. Entretanto, quais produtos/serviços devem ser considerados para compor essa reserva? Produtos ou serviços de maiores margens podem ajudar a financiar o programa. Por isso, é comum empresas destacarem uma lista de produtos e serviços estratégicos que pontuam mais nos programas ou ainda que aceleram a pontuação dos participantes. Entretanto, é preciso definir se essa conta corrente será formada apenas pelas vendas feitas aos clientes participantes do programa ou vendas para a toda a base de clientes.

Um ponto adicional, que pode impactar no orçamento, é a duração dos pontos ou valores a serem resgatados. Algumas empresas não destacam vencimento/data limite para resgate. Isso pode acabar impactando muito na complexidade da gestão do programa e risco financeiro. Assim, deve-se avaliar qual é o período que os participantes terão para resgatar os seus benefícios com o saldo acumulado. Não necessariamente, o prazo precisa ser 12 meses. Isso pode inclusive variar de acordo com a categoria dos clientes no programa. Ainda relacionado a este ponto, as empresas devem refletir sobre o que acontece com o dinheiro “não utilizado”. Se será adicionado no orçamento do próximo período ou retornará para a margem para o negócio, por exemplo.

Como podemos avaliar, são vários os caminhos, mas o mais importante é ter clareza de quanto o programa custará para empresa e sua relação com expectativas e objetivos a serem alcançados. A realização de simulações com o número de participantes, resgates totais e mesmo migração de categorias e acesso a benefícios mais caros são fundamentais para que a alocação do recurso possa ser bem realizada, e que as decisões sejam tomadas com a maior assertividade possível.

Dessa forma, o envolvimento da área financeira da empresa nesse processo é fundamental, pois assim, será possível prever impactos e definir ações de correções antes do lançamento do programa. Após este passo, os gestores do programa estarão mais preparados para pensar na mecânica e regras do programa, tema que será abordado no nosso próximo artigo da série. Pensem nisso e bom trabalho!

Programas de Relacionamento Distribuidor – Produtor: Objetivos dos Programas (Parte 3)

Luciano Thomé e Castro, Lucas Sciencia do Prado, Matheus Alberto Cônsoli.

Nesta série de artigos estamos trabalhando o tema de programas de relacionamento de fabricantes e distribuidores junto a produtores. Neste número em específico iremos falar a respeito de quais são em geral os objetivos fundamentando a criação destes programas de relacionamento. Esperamos com isso, ajudar nosso leitor a entender a gama de oportunidades que estes programas podem oferecer e, ao mesmo tempo, tentar evitar armadilhas comuns quando empresas desenham programas muito mais pensando nos benefícios que elas podem obter do que as vantagens e benefícios do ponto de vista dos clientes, que afinal são alvo destes programas.

Dito isto, existem dois grupos de objetivos quando pensamos em programas de relacionamento. O primeiro tem relação com objetivos relacionados com os resultados da empresa fornecedora, patrocinadora do programa. Já o segundo grupo tem relação com o efeito que estes programas podem ter na percepção de valor do cliente participante e engajado.

Um exemplo claro de um programa de relacionamento que traz esta amplitude de possibilidades implementado há bastante tempo e digitalizado via aplicativo mais recentemente é o da Starbucks, chamado Starbucks Rewards. O que antes era um cartão de fidelidade, em que o cliente poderia carregar crédito e ganhar eventualmente alguns benefícios pelo volume de compras de produtos que efetuava, evoluiu para um programa completo instalado em um aplicativo nos smartphones dos clientes. Dessa forma, a Starbucks passou a ter um acesso direto aos clientes, monitorar suas compras, monitorar o comportamento de clientes e grupos, fazer campanhas amplas e direcionadas e monitorar seus resultados, permitir a compra online de produtos e mesmo a retirada nas cafeterias. Pode ser percebido o leque de possibilidades dentre benefícios para a Starbucks, mas também benefícios para o cliente Starbucks.

Por isso vamos detalhar melhor os objetivos novamente dos programas e trazer estes dois grupos como comentado acima. Começando com a visão da empresa patrocinadora do programa, tipicamente os objetivos norteadores são:

  • Aumentar a fidelidade dos clientes com a empresa criando incentivos para que eles voltem a comprar e com isso aumentem a receita e lucratividade de cada um dos clientes atendidos;
  • Possibilitar a venda de uma variedade maior de produtos aproveitando melhor o portfólio da empresa, estratégia chamada de cross-selling;
  • Possibilitar trabalhar a venda de produtos de maior margem para a empresa, com a venda de produtos superiores em termos de preços, mas também valor ao cliente;
  • Ter maiores condições de capturar informações sobre o perfil do cliente, seu comportamento de compra gerando uma inteligência interna valiosa que resulta em um ciclo virtuoso para a empresa;

Vale lembrar que todos os objetivos devem ser específicos e acompanhados por métricas, que possam lhe ajudar a monitorar se o objetivo está próximo ou não. No caso de fidelidade, métricas como taxa de recompra, churn rate ou mesmo participação no cliente podem ser alguns indicadores que auxiliam no melhor acompanhamento do objetivo. Já no caso da venda de novos produtos da empresa, as métricas podem envolver o % de faturamento dos clientes com os produtos que a empresa está acompanhando. A partir de métricas bem definidas, ficará mais fácil para que o gestor possa desenhar o programa e acompanhar a evolução da execução.

Já no caso do segundo grupo, pensando no efeito que o programa pode gerar na percepção de valor dos clientes temos:

  • Gerar no cliente uma percepção de mais valor, na sua relação com a empresa, mostrando que que benefícios estão mais presentes, sejam estes financeiros, operacionais ou mesmo de relacionamento com pessoas do próprio fornecedor;
  • Oferecer uma experiência de compra mais satisfatória, dado que todo o processo garante produtos e serviços mais adequados às necessidades dos clientes, conquistando mais engajamento dos clientes;
  • Criação no cliente de um sentimento de pertencimento a um grupo, com sentido de identidade de perfil e marca.

A mesma consideração sobre as métricas relacionadas ao primeiro grupo é válida. Como os objetivos com foco no valor do cliente podem ser tangibilizados?

Assim, como comentado acima, o desenho de um programa deve levar em consideração estes dois grupos de objetivos. Se só o primeiro grupo for considerado, corre-se o risco de se ter o desenvolvimento de um programa centrado na empresa e não no cliente e uma oferta de valor fraca. Por outro lado, uma visão exclusivamente voltada à experiência do cliente, pode arriscar a sustentabilidade do programa por não ser uma iniciativa rentável e, em alguns casos, a rentabilidade dos principais grupos de clientes participantes destes programas.

Um programa sem objetivos claros poderá ser um dreno de recursos da empresa, sem resultados efetivos, levando a gestão da empresa a repensar em sua continuidade. Interromper um programa após anunciado e promovido é de fato um custo de imagem e relacionamento alto para uma empresa. Por isso, invista tempo na definição da direção do seu programa. Pense nesses temas e ótimo trabalho!

Programas de Relacionamento Distribuidor – Produtor: Estratégia de Segmentação (Parte 2)

Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Lucas Sciencia do Prado

Continuamos nessa sequência de artigos a tratar do tema de programas de relacionamento e incentivos, que começa ser mais frequente nas estratégias dos distribuidores de insumos e indústrias fornecedoras. Entretanto, muitos desses programas acabam tendo baixo impacto ou de fato “falhando” ao entregar o valor e resultados esperados. Iniciamos a discussão exatamente listando os temas centrais que do nosso ponto de vista tem levado a essas situações, tais como aspectos dos critérios de segmentação, objetivos claros, origem dos recursos, mecânica e regras operacionais, medidas de progressão, benefícios e proposta de valor, ciclos de operação e de evolução do programa.

Ao explorar o tema da segmentação, o desafio é conseguir um conjunto de variáveis que a empresa tenha acesso, capaz de discriminar os grupos de clientes e organizar as informações para criar segmentos que estrategicamente agrupem clientes com características comuns e temas convergentes no que se refere ao perfil e comportamento.

Nesse sentido, dada a falta de informação, muitas empresas utilizam simplistamente o “tamanho” (seja em compras ou em potencial) do cliente como principal variável de segmentação dos clientes. Esse critério é importante para dar uma dimensão e foco em oportunidades, mas de alguma forma falha em considerar diferenças de perfil de compras, nível tecnológico, além de uma série de outras diferenças comportamentais e estratégicas não capturadas na variável “tamanho”.

Isso implica em eventualmente assumir uma premissa tal como: “clientes grandes são mais fiéis”, ou “clientes grandes são mais tecnificados”, ou “clientes pequenos questionam menos preço”, ou “clientes pequenos dão mais margem”, o que nem sempre pode ser verdade!

Dessa forma, primeiro deve-se avaliar que tipo de informação a empresa tem sobre seus clientes, que outros dados podem ser facilmente capturados e organizados internamente. Diversas fontes podem ser úteis, tais como: transacionais e históricas, cadastros e mesmo de preenchimento pela equipe de vendas e/ou pelo próprio cliente, que possam ajudar em uma qualificação melhor da base de informações para uma posterior tentativa de segmentação mais aderente. Assim, a empresa deve utilizar critérios que permitam agrupar os clientes em características específicas e que possam direcionar as ações de maneira mais assertiva.

Outro tema, ainda sobre segmentação e benefício, é que se deve evitar a armadilha de classificar clientes de forma rígida e dizer o que ele vai ter de benefício. Qualquer classificação tem limitações de acurácia pela natureza do processo, e segundo, devemos entender o processo como direcionador de benefícios, mas não definidor destes. Existem riscos sérios em não permitir isso, como por exemplo equipes comerciais artificialmente classificando clientes para direcionar melhores benefícios para um ou outro.

Adicionalmente, a falta de clareza, objetividade e alinhamento dos critérios de elegibilidade dos clientes que poderão ou não participar dos programas é outro tema relevante. Diferentemente dos programas B2C mais conhecidos (cartões, companhias aéreas ou de telefonia, por exemplo), para programas em mercados agro e B2B, em geral, a orientação para massificação (maximizar o número de participantes nas classes iniciais dos programas) nem sempre é a mais interessante. Com um ciclo de negócios mais longo e a necessidade de interações mais especificas e técnicas, alguns critérios mínimos de “entrada” podem ser interessantes para possibilitar maior foco e atenção nos clientes do programa. Entretanto, entendemos que com a maior digitalização desses processos, consolidação de plataformas de distribuição e a expansão de estruturas ominichannel no agro, programas em massa poderão também surgir e evoluir, mas com objetivos e estrutura diferentes de programas mais customizados.

Com isso, uma das decisões posteriores ao de definir e escolher critérios de segmentação de clientes, envolve definir se o programa será aberto a “todos” clientes ou se haverá critérios de elegibilidade para clientes que satisfaçam alguns critérios mínimos para serem inseridos e participarem da sua estratégia de fidelização por meio de programas de relacionamento e incentivos.

Nesse sentido, nossas recomendações primeiramente envolvem que se avalie bem o que se procura, que tipo e qualidade de informações se têm. Assim é possível definir a viabilidade ou não de melhorias nos dados que permitam cruzamentos e tentativas de agrupamento de segmentos de maneira prática, simples e objetiva, mas que possa orientar as estratégias de marketing, atendimento e esforços diferentes para cada segmento de clientes. Por fim, não deixe de pensar se você quer atender “todos” ou se no estágio que sua empresa se encontra “menos é mais”, e algum critério inicial de entrada se faz necessário para que o programa seja de fato implementado. Pense nisso e bom trabalho!

Programas de Relacionamento Distribuidor – Produtor: Oportunidades e Desafios (Parte 1)

Matheus Alberto Cônsoli e Lucas Sciencia do Prado

Os avanços, mudanças de mercado e dinâmicas da distribuição de insumos tem sido bastante debatido e considerado nas estratégias de indústrias, distribuidores e cooperativas nos últimos anos. Em especial, nós da Markestrat e AgroDistribuidor temos abordado isso em materiais, projetos e programas de capacitação.

Toda essa movimentação começa a destravar novos movimentos, dentre eles a migração de parte dos recursos das empresas (principalmente indústrias) dos tradicionais rebates para a distribuição, direcionando cada vez mais desses recursos para o agricultor, seja para geração de demanda, programas diretos de relacionamento, programas de pontos, plataformas de serviços, entre outros.

Ademais, com essa dinâmica, alguns distribuidores e cooperativas começam a avançar em suas estratégias de marketing, gestão de clientes e CRM, desenvolvendo seus programas próprios de incentivos, relacionamento e pontos para o agricultor de sua base. Alguns programas tendem a ser “independentes”, e outros também poderão se conectar com os programas dos parceiros fornecedores.

Independente da estratégia, formato, mecânica e processos de marketing e comunicação integrados nesses programas, vamos abordar nessa série de artigos alguns pontos de atenção, desafios e oportunidades para distribuidores de insumos e indústrias levarem em consideração no desenho dos seus programas e estratégias de relacionamento com o produtor. Para tal, vamos usar uma “lógica invertida” para despertar insights e atenção: Por que os Programas de Relacionamento Falham?

Bem, para abordar esses temas, fizemos um resgate de projetos, estudos, experiencias e vivencias de quase 15 anos, além de benchmarking com programas de outros setores, publicações e referencias acadêmicas para abordar o tema. Como resumo, os programas falham por alguns motivos, tais como:

  • Critérios de Segmentação. Quando o tema é relacionamento, é preciso entender bem os diferentes perfis de clientes. Em geral os programas carecem ou apresentam erros ao se definir os critérios para agrupar os clientes em características específicas que possam direcionar as ações de maneira mais assertiva. Adicionalmente, a falta de clareza, objetividade e alinhamento dos critérios de elegibilidade dos clientes que poderão ou não participar dos programas é outro tema relevante.
  • Objetivos do Programa. Se você não tem clareza de onde quer chegar, qualquer caminho lhe parecerá bom.O alinhamento entre marketing e vendas (e mesmo crédito e outras áreas) deve ser realizado para garantir que os objetivos do programa sejam claros e contemplem as demandas das diferentes áreas da empresa. A falta de definição de objetivos claros pode gerar conflitos e perda de efetividade. Programas podem/devem considerar fidelização, frequência de compras, aumento de customer share, crescimento em volume ou faturamento, melhoria de mix, margens etc. Pode soar estranho, mas muitos programas falham ao não definir claramente os objetivos esperados.
  • Origem dos Recursos. Dado que para um programa de incentivos funcionar, algum percentual da receita, por exemplo, deverá ser direcionado e provisionado para o programa. Assim, definições de origem, como % da margem ou vendas, sobre quais produtos/linhas incidirá, contabilidade interna gerencial etc, são definições importantes. Além disso, esse percentual incide sobre toda base de vendas/clientes ou apenas os participantes dos programas, ou mesmo se recursos não utilizados ficam na gestão do programa ou são estornados para margem são definições e regras que devem ser definidas desde início, inclusive na precificação!
  • Mecânica e Regras do Programa. Muitas empresas falham ao “complicar” demais a vida do cliente com regras específicas, formas de cálculo complexas ou falta de transparência. Bons programas precisam ser simples (não simplistas), de fácil entendimento e avaliação (interna e pelo cliente).
  • Medidas de Progressão. Seespera que com um programa de incentivos, os negócios cresçam com a base de clientes envolvida, bem como o nível de serviços. Com isso, clientes também tendem a melhorar sua experiência e demandam novos benefícios e diferencias como contrapartida da “fidelidade”. Com isso, alguns programas falham em não definir medidas de progressão e deixar claro como um cliente avança no programa e “cresce” nos indicadores e objetivos da sua empresa, mudando de categorias ou tendo possibilidade de evolução como participante do programa.
  • Benefícios e Proposta Valor. Talvez um dos temas mais estratégicos de um programa envolve o grau de diferenciação que se quer ter versus a concorrência. Em mercados B2B como o Agro, isso é ainda mais relevante, dado o elevado ticket médio de clientes nesse setor. Assim, a empresa precisa ir além da definição de um programa como apenas uma ferramenta para “ter o que todo mundo tem” (ticket to play). De fato, precisa pensar numa estratégia de diferenciação e definir os benefícios para os clientes e uma proposta de valor clara. Errar nisso é matar um programa no berço.
  • Visão de Ciclos – Curto x Longo Prazo. Na maioria dos setores (principalmente consumo), os programas têm ou ciclos anuais ou alguma regra de pontos que espiram. No agro geralmente se utiliza ciclo safra, mas pouco se endereça uma visão de longo prazo. Clientes só são beneficiados de fato – mesmo comprando alguns milhares ou milhões de Reais – ao término do ciclo. Isso tem começado a “commoditizar” programas e limitar a capacidade de diferenciação e direcionamento realmente de longo prazo com clientes “grandes”. As empresas precisam ser criativas, flexibilizando, mas com o cuidado para não gerar grandes passivos em relação aos programas.
  • Ciclos de Aprendizado e Evolução em Negócios B2B/Agro. É natural que um programa tenha que “mudar”, evoluir e se modificar com o tempo para incorporar novas dinâmicas de mercado, realidades e maior aderência aos clientes (que também mudam e evoluem). Assim, desconsiderar a necessidade de ciclos de evolução, atualização e incorporação de tecnologia e transformação digital na gestão e controle de programas de incentivo e relacionamento, pode também limitar o potencial de resultados e a real fidelização de clientes.

Assim, já trazemos esses pontos nesse primeiro artigo e vamos nessa sequência abordar cada um dos temas em maior profundidade para ilustrar, trazer dicas e orientações para distribuidores, indústrias e profissionais de marketing desenvolvem e “errar menos” nesse dinâmico e promissor modelo de negócios que envolvem os programas de relacionamento e incentivos. Bom trabalho a todos!

Oportunidades e Desafios para Aproveitar a Retomada das Atividades a partir do Segundo Semestre

Matheus Alberto Cônsoli

Ainda é cedo para traçarmos quando e como a pandemia irá acabar, ao menos em termos dos seus impactos socioeconômicos. Entretanto, o avanço da vacinação, a abertura de mercados, fluxo pessoas e retomada econômica global, com estimativas positivas para o Brasil ainda em 2021 trazem perspectivas positivas para os negócios no segundo semestre desse ano.

Apesar de termos passado no mercado agro com implicações e desafios relativamente menores do que outros setores da economia, inclusive crescendo em termos de produção e exportação em muitas cadeias produtivas, o retorno de atividades “tradicionais”, interações e redução do distanciamento também será de valia para as empresas envolvidas na distribuição de insumos.

Pelo fato de se caracterizar como serviços essenciais, as atividades dessas empresas, seja no mercado agrícola, seja no varejo agropecuário, não sofreram restrições legais, mas muitos produtores deixaram de visitar revendas e/ou reduziram suas idas, bem como o recebimento e interação com equipes de vendas e profissionais técnicos nesse período de pandemia.

Com isso, o retorno gradual das atividades que parece bem provável no segundo semestre e as boas perspectivas para o crescimento econômico deve entrar na agenda estratégica das empresas do setor, que podem se organizar para se posicionar e aproveitar esse momento. Ademais, estaremos exatamente entrando em épocas de plantio e início de operações da safra de grãos nas principais regiões produtoras do Brasil. Dessa forma, alguns temas podem ser considerados desde já na agenda dos distribuidores e do varejo agropecuário:

  • Reforçar comunicação com clientes e incentivar visitação às lojas (respeitando naturalmente os protocolos de segurança vigentes), com promoções direcionadas e mesmo eventos de pequeno porte;
  • Organizar com as equipes de vendas de campo uma priorização efetiva para maximizar interações e visitas a clientes que já estejam aceitando e mesmo solicitando essas atividades. Preparar abordagem e soluções integradas, agregando ofertas de produtos e serviços nessa retomada para ganhar participação e alavancar novas oportunidades de negócios;
  • Para equipe de vendas de balcão, reforçar proatividade em contatos por telefone, WhatsApp e redes sociais para divulgar oportunidades e convidar clientes para novas interações, principalmente no varejo agropecuário;
  • Estruturar e implementar atividades de geração de demanda, comparativos técnicos, eventos e interações com clientes, dentro das questões permitidas em cada localidade;
  • Manter, e mesmo ampliar atividades que foram digitalizadas nesse período. Sim! Elas devem permanecer, pois muitos clientes passaram a gostar e valorizar e muitas empresas aprenderam e reduziram custos com isso. O futura será mais em integrar o tradicional/presencial, com o digital/ a distância. E isso no retorno a atividades trará uma maior complexidade e necessidade de organização e planejamento.

Esses são apenas alguns exemplos de ações e posicionamento que as empresas de distribuição de insumos devem considerar e colocar em prática. Ressalto novamente a importância da retomada, mas sempre garantindo a segurança de clientes e equipes, com manutenção dos protocolos já estabelecidos!

Mas de fato, a expectativa de retorno ao “normal” e a integração de ações e estratégias pode fazer com que empresas mais preparadas e estruturadas possam capturar mais negócios ainda na safra de verão 2021/22 e entrarem ainda mais ativas nos negócios do ciclo de inverno 2022, bem como nas oportunidades também da pecuária nesse próximo ciclo de negócios.

Independente dessa retomada e oportunidades de crescimento de curto prazo, todos devem manter ainda um olhar estratégico para outros temas, tais como mudanças macroeconômicas, andamento (ou não) das reformas, principalmente a administrativa e tributária, e termos em mente que as retomadas em outros países e as dinâmicas de mercado trarão oportunidades e desafios para os agentes nas principais cadeias do agro brasileiro. Assim esperamos uma curva de melhoria e se Deus nos permitir, um 2022 já bem distante da realidade atual da pandemia Covid-19. Boa sorte e ótimo trabalho a todos!

O Jogo Competitivo e os Potenciais Winners na Distribuição de Insumos – Orientação para Transformação Digital (Parte 6)

Fábio Gusman Delsin, Fernando Kolya, Matheus Alberto Cônsoli

Estamos discutindo nessa série de artigos temas-chave para o AgroDistribuidor se tornar um winner no jogo competitivo da distribuição de insumos. Nos artigos anteriores, tratamos temas relacionados aos modelos de atendimento, diferenciação de ofertas, eficiência operacional e logística, e adaptação dos modelos financeiros. Nesse último artigo da série discutiremos as possibilidades que a transformação digital pode trazer para as empresas nesse importante setor do agro.

Nesse caso, quando falamos de transformação digital estamos nos referindo a algo que já está consolidado, apesar de sua constante evolução, em winners de diversos setores e vem acelerando seu processo de avanço e maturação no agronegócio: trata-se da utilização de tecnologias para automatizar processos e fluxos da empresa, permitindo melhores análises dos dados do realizado e consequente tomada de decisão mais assertiva. Além disso, deve tratar também da geração de valor e oferta de serviços para o produtor cliente por meios digitais, de onde se criam diferenciais competitivos frente à concorrência, os quais detalharemos alguns temas abaixo.

Antes de avançarmos nas principais oportunidades que esse processo de digitalização pode trazer para as empresas, é válido aprofundar um pouco no momento em que estamos vivenciando esse tema nos diversos setores do agronegócio. Quando olhamos para a figura central das cadeias do agro, o produtor, podemos observar historicamente o avanço de diversas tecnologias disruptivas geralmente ligadas a novos produtos, genética, técnicas de manejo e equipamentos, que foram responsáveis por alterar os patamares de produtividade década após década. E olhando para o futuro, qual serão as próximas inovações? Obviamente esse questionamento não é simples de responder, mas mesmo que acreditemos que ainda há espaço para o surgimento de novas plataformas de soluções integradas relacionadas ao manejo em si, boa parte dos futuros ganhos de produtividade e rentabilidade passarão pela implementação de tecnologias e soluções digitais nas propriedades.

Nesse sentido, o agro ainda está atrás de outros setores, mas por esse e outros fatores que citamos, além da aceleração digital que a pandemia tornou necessária e fez acontecer, esse nos parece ser o momento ideal para olharmos para a transformação digital que pode ser realizada e acompanharmos as ondas de evolução e alteração na maneira tradicional de realizar negócios com os produtores clientes que esse novo momento irá trazer para a distribuição de insumos.

Então quais são as principais oportunidades que esse movimento de transformação digital pode trazer para o AgroDistribuidor e como isso pode ocorrer?

  1. Competir na nova realidade do setor: canais estão sendo investidos e grandes grupos estão se consolidando em plataformas com vasta cobertura territorial e alta capacidade de investimento em inovações, tecnologias e ferramentas. Acompanhar esse movimento e buscar adaptar a realidade da sua empresa para essa nova realidade se faz fundamental para conseguir continuar competindo com players maiores e suas soluções.
  • Otimizar gestão e processos internos: utilizar novas ferramentas de gestão, revisando fluxos de informações e processos definidos, automatizando-os o máximo possível para garantir maior eficiência operacional, menor nível de erros e a melhor captura e registro dos dados.
  • Criar inteligência de mercado: com maior acesso a bases de dados e informações de mercado, estruturar uma área que pode estar conectada ao marketing para gerar análises e inteligência que apoiem a tomada de decisão corporativa e norteiem a atuação da equipe comercial na ponta.
  • Desenvolver parcerias: nos últimos anos, startups e empresas inovadoras focadas em soluções digitais tem surgido e desenvolver relacionamento e parcerias com essas empresas pode aumentar o ritmo de aprendizado da equipe, permitir a oferta de novas soluções aos clientes e melhorias internas, uma vez que realizar toda essa transformação de maneira isolada é um desafio muito grande e não costuma ser viável.
  • Fornecer soluções integradas: essas alterações têm acontecido de maneira rápida e assim como são novidades e demandam tempo de aprendizado por parte dos canais, também são apresentadas dia a dia para o produtor, que além de dedicar esse tempo para entender as novas soluções, precisa tomar a decisão de quais são melhores plataformas e soluções de agricultura digital para o seu negócio e fechar acordos com diversos players. Atuar como um aglutinador dessas soluções, filtrando as melhores tecnologias e fazendo o intermédio da relação do produtor com esses players, também pode gerar mais um benefício para a revenda que assim se posicionar.

Outro ponto importante para criar um relacionamento mais próximo com o produtor utilizando dessas oportunidades é considerar as dores que esse possui ao longo da safra, ou seja, em cada momento da sua jornada, desde o planejamento, decisão e operações agrícolas, até a colheita e comercialização dos produtos. Assim, fornecer diferentes soluções de serviços que considerem esses diversos momentos, ferramentas de mensuração de desempenho,

acesso a plataformas de negociação, além de utilizar meios digitais para alterar a forma e o nível de comunicação e interação, podem gerar importantes benefícios para o AgroDistribuidor.

Muitas dessas soluções para o cliente podem permitir, em consequente contrapartida, que o canal tenha acesso a dados e informações compartilhadas pelos produtores, o que também é muito valioso, como citamos nos artigos anteriores, para ajustar a oferta de valor conforme perfil, porte, nível tecnológico, localização, cultivos, modelo operacional, entre outras possibilidades de segmentação que o uso inteligente desses dados e a formatação e criação de um CRM podem trazer para o seu negócio.

Ainda assim, devemos considerar que todas essas transformações, seja internamente no canal, seja como novas soluções para os produtores, fazem parte de uma jornada de evolução, que envolve entendimento, aprimoramento e adaptações. Por isso, em boa parte dos casos, é necessário pensar no que pode ser feito no curto prazo e quais barreiras precisam ser vencidas para a consolidação desse processo na realidade do seu negócio e do perfil de produtores atendidos, considerando questões como o acesso às informações, a conectividade no campo, o treinamento e a capacitação das equipes internas e dos clientes, os custos das novas tecnologias e a garantia que todos esses investimentos gerarão valor para todos os envolvidos no final desse caminho.

Com esses desafios vencidos nos próximos anos, imagina-se que um dia, considerando o avanço do 5G nas propriedades e da curva de aprendizado de todo o setor, todos os dados e informações disponíveis possam estar colocados em ferramentas de Business Intelligence (BI) e fazerem parte de uma inteligência analítica que permita que decisões sejam tomadas junto com os produtores de maneira ágil e com base em evidências robustas que o cruzamento das informações mostrará.

Em resumo, as oportunidades existem, já estão colocadas sobre a mesa e começam a ocorrer com velocidade nesse momento. Fato é que a transformação digital do seu negócio deve fazer parte da agenda estratégica da sua empresa, começar a ser discutida agora e realizada em ondas, com um plano claro e bem desenhado de implementação.

No curto prazo, tópicos como o que pode se tornar mais eficiente internamente, ajustes nos processos e automações dos fluxos e informações, e tomada de decisão baseada em dados podem ser considerados e gerar valor de maneira mais rápida. Já no médio prazo, ações como buscar parcerias com players inovadores como as AgTechs, aumentar a troca de informações e interações com os clientes e ofertar serviços diferenciados (próprios ou de terceiros) aos produtores, mas de maneira única e integrada, poderão funcionar como alavancas de valor para o seu negócio e diferenciar o seu canal como um winner nos próximos anos.

Com essa discussão sobre a orientação e as oportunidades que a transformação digital pode abrir para você, AgroDistribuidor, chegamos ao final dessa séria de artigos. Esperamos que os temas abordados tenham gerado insights importantes para toda a rede da distribuição de

insumos e esperamos que considerem esses temas e as possibilidades existentes para discutir internamente e começar a se preparar para se posicionar como um winner no jogo competitivo cada vez mais acirrado do setor. Continue de olho em nossas discussões futuras, bom trabalho e sucesso a todos!

O Jogo Competitivo e os Potenciais Winners na Distribuição de Insumos – Adaptação dos Modelos Financeiros (Parte 5)

Rodrigo Alvim Afonso, Matheus Alberto Cônsoli

Dando sequência em nossa série de artigos sobre os potenciais Winners da distribuição de insumos, vamos tratar nesse texto sobre o tema modelo financeiro da distribuição. Antes de falar sobre os possíveis direcionadores sobre o tema financeiro, vale a pena discorrermos um pouco sobre a estrutura de negócios da distribuição de insumos.

E neste aspecto, temos que existem 2 grupos distintos de insumos comercializados pela distribuição do ponto de vista financeiro: os insumos de “curto prazo” e os insumos de “longo prazo”. Estamos classificando como de insumos de curto prazo os fertilizantes e sementes, que tem uma característica própria de serem adquiridos praticamente a vista pela distribuição de insumos, para serem comercializados no prazo safra ao agricultor. Já os insumos de “longo prazo” são os defensivos e especialidades, em que historicamente a indústria financia a distribuição, ou seja, os canais compram estes insumos a prazo safra e vendem estes insumos também a prazo safra para o agricultor.

Historicamente esta era a melhor forma de se jogar este jogo, dado que há alguns anos tínhamos uma taxa de juros bastante elevada no país, pouca proximidade do setor agro com o mercado de capitais e também pouco entendimento dos bancos privados a respeito da cadeia do agronegócio, dado que estes agentes financeiros conheciam apenas o agricultor e realizavam operações lastreadas em garantias hipotecárias.

Este cenário mudou em todos estes aspectos, sendo que atualmente temos uma taxa base de juros ajustada, e uma maior proximidade grande do mercado de capitais com o agronegócio e também houve um grande desenvolvimento dos bancos privados em estruturar suas áreas de agronegócio e compreender melhor todas as potencialidades existentes na cadeia.

Com estes fatores, a dinâmica financeira da distribuição de insumos está se modificando, e as fontes de financiamento para aquisição dos insumos mudando, trazendo para alguns players vantagens competitivas, quer permitem maior agressividade comercial e melhores margens, pela captura do spread financeiro.

Temos observado alguns movimentos de distribuidores que têm desenvolvido relações mais próximas com as instituições financeiras, outros que estão estruturando seus próprios FIDCs (fundos de investimento em direitos creditórios), e algumas iniciativas de levar este financiamento direto ao agricultor e não ao canal. Todas estas frentes apresentam hoje grandes oportunidades de captura de valor.

Porém, trabalhar estrategicamente a mudança do modelo de financiamento da distribuição exige cautela e planejamento, pois ao fazer um movimento de aumentar o endividamento buscando captura de algum spread financeiro, é recomendado que tal movimento feito pelos distribuidores ampliem as margens, ou ofereça algum tipo de receita financeira atrativa (descontos obtidos), e ainda melhore a situação de capital de giro líquido da empresa. Em algumas situações o que observamos no mercado foram distribuidores que aumentaram seu endividamento mas não conseguiram produzir os benefícios acima, e nestes casos o distribuidor pode estar caminhando rumo a uma piora em seus demonstrativos financeiros (Balanço Patrimonial e DRE).

As oportunidades são inúmeras, e mesmo com esta recente alta da SELIC saindo de 2% para 5,25% ainda existem operações atrativas no mercado que possibilitam esta melhoria de eficiência financeira dos distribuidores, porém o distribuidor precisa estar preparado para isso. Cada vez mais, os distribuidores com melhores indicadores financeiros, melhores padrões de governança corporativa e gestão de crédito conseguirão acessar linhas de financiamento mais atrativas, com menores custos, menos burocracia e garantias mais flexíveis, e isso se tornará diferencial competitivo contribuindo para melhoria dos resultados da empresa.

Dessa forma, planejar, avaliar e implementar melhorias nos modelos financeiros, fontes de recursos e estrutura de capital também será um dos temas relevantes para os winners nesse mercado. Pense nisso!

No nosso próximo artigo fechamos essa série tratando do assunto da orientação estratégica para a transformação digital. Bom trabalho a todos.

O Jogo Competitivo e os Potenciais Winners na Distribuição de Insumos – Foco em Eficiência Operacional e Logística (Parte 4)

Matheus Alberto Cônsoli, Fábio Gusman Delsin

Nessa série de artigos estamos apresentando temas que são chave para você, AgroDistribuidor, se posicionar como winner no jogo competitivo cada vez mais acirrado no setor. Nas publicações anteriores já discutimos sobre os modelos de atendimento e a diferenciação de ofertas integradas aos nossos clientes. Neste quarto artigo da série iremos abordar o Foco na Eficiência Operacional e Logística dentro dos canais de distribuição.

Como temos notado, as mudanças no agro estão cada vez mais rápidas e algumas movimentações têm alterado a dinâmica de mercado como: a verticalização da indústria em alguns segmentos, o avanço direto da indústria em produtores de médio porte antes atendidos pela distribuição, a consolidação de canais e formação de plataformas nacionais de insumos com aportes de grandes grupos e fundos. Esses e outros fatores têm criado importantes reflexos nos negócios dos AgroDistribuidores.

Nesse cenário, impactos como a redução das margens praticadas, o aumento da concorrência, o aumento do nível de serviço e relacionamento com os produtores, os novos perfis de produtores na linha de sucessão da gestão das fazendas, e demandas por serviços diferenciados e presença digital afetam o dia a dia do negócio da distribuição de insumos.

Historicamente, em um mercado menos competitivo e com resultados mais garantidos, os canais de distribuição tiveram seu foco voltado muito para o comercial, na ponta em conexão com seus clientes, e no relacionamento com seus fornecedores de insumos. Agora, com essas mudanças, é importante olhar para a operação do canal para entender em quais áreas podemos ser mais eficientes, gerando maiores resultados a partir de economias encontradas. A busca por essa eficiência operacional nos leva a observar outras áreas de negócios, muito mais voltadas à manutenção da operação do canal e a “fechar as torneiras abertas”, gerando savings para o negócio como um todo. Com isso, conseguiremos ser mais produtivo, fazendo mais com a mesma quantidade de recursos alocados nessas tarefas.

Assim, se de um lado temos de olhar para o mercado, segmentar os clientes e sermos capazes de criar ofertas de valor diferenciadas, sugerimos que de outro podemos observar, propor melhorias e implementar ajustes em diversos pontos da operação, por exemplo:

  1. Otimização das estruturas: redução de custos fixos com estruturas físicas superdimensionadas e com equipes dentro de cada área da empresa produzindo abaixo do padrão desejado, além de eliminação de custos relacionados a intermediários e terceiros nos negócios.
  2. Otimização e automação dos processos: adaptação dos sistemas para redução de mão de obra de baixa capacitação, diminuição de erros humanos, aumento da velocidade de integração entre os sistemas desde a entrada do pedido até emissão das notas e entrega dos produtos, além de melhorias nos controles e acesso a dados e informações do realizado.
  3. Controles e gestão à vista: definição de indicadores e metas de produtividade específicos para cada área e função, com gerenciamento e acompanhamento no dia a dia, o que se torna possível pela adaptação e integração dos sistemas.
  4. Estruturas de armazenagem dos produtos: avaliação dos custos relacionados à armazenagem própria dos produtos, com alto nível de capital investido, versus redução das áreas das lojas em novos modelos, otimização dos espaços e possíveis parcerias com players especializados com suas estruturas de armazenagem.
  5. Estratégia de transportes e fretes: avaliação dos custos relacionados à frota própria versus terceirização das atividades com operadores logísticos ou contratação de fretes de transportadoras e autônomos, o que pode reduzir custos e aliviar capital investido.
  6. Gestão de frotas: sistemas e aplicações específicas podem melhorar o controle sobre as frotas utilizadas para entregas, com otimização dos abastecimentos, pedágios, manutenção dos veículos, entre outros.
  7. Custos logísticos escondidos: por fim, vale observar outros custos que podem não estar claros e alocados nos centros de custos ideais, como os custos das entregas feitas pelos vendedores/consultores de venda e a transação de mercadorias entre lojas e estoques.

Observar esses diversos pontos, analisar e buscar otimizações e redução de custos e despesas ligadas a eles, já é um importante passo para levar as operações e as estruturas do canal para o foco em eficiência operacional. Como estamos citando nessa série de publicações, é importante estar atento ao tripé de processos, sistemas/ferramentas e pessoas, pois em cada um deles pode haver oportunidades latentes de redução de custos que mesmo que pequenas, no final da safra permitirão que o negócio alcance resultados melhores e trarão impactos relevantes sobre as margens que estão reduzidas.

Por fim, vale ressaltar a gama de benefícios para o AgroDistribuidor que essas otimizações podem trazer principalmente na possibilidade que criam no oferecimento e entrega de melhores serviços aos clientes. Na logística por exemplo, como falamos, pode-se automatizar processos e ter visibilidade da localização das cargas, bem como de agendamentos de retirada e entrega para os clientes. Pontos como esses com certeza geram diversos benefícios além das possíveis reduções de custos e podem ajudar a formar uma oferta diferenciada para os produtores, diferenciando sua empresa da concorrência. Pense nisso!

Em linha com essa visão de transformar o negócio do AgroDistribuidor para o futuro e nos prepararmos para sermos winners no jogo competitivo cada vez mais acirrado, nas próximas semanas abordaremos os temas de Adaptação dos Modelos Financeiros e Orientação para Transformação Digital. Fique de olho nas novas discussões e bom trabalho a todos!

O Jogo Competitivo e os Potenciais Winners na Distribuição de Insumos – Diferenciação de ofertas integradas (parte 3)

Matheus Alberto Consoli, Fernando Kolya

Estamos abordando nessa série alguns temas que são necessários de serem considerados pelos Agrodistribuidores de modo que se configurem como winners no processo competitivo, tais como implementação de CRM, foco em eficiência operacional e logística, modelos financeiros, orientação para transformação digital, e o tema que será explorado nesse artigo – a diferenciação de ofertas integradas de produtos e serviços.

Nesse contexto, ainda é raro encontrar Agrodistribuidores com uma área de marketing estabelecida e com função estratégica. Geralmente o marketing nessas empresas fica responsável por elaborar as campanhas e eventos. Mas a principal função do marketing é estratégica e tem o papel adequar os produtos e serviços (que chamamos de “oferta de venda”) de uma empresa para o mercado, construindo uma oferta adequada para os diferentes segmentos de clientes existentes.

Na realidade do Agrodistribuidor, o segmento de cliente pode ser “agricultura x pecuária”, “cereais x especialidades”, “clientes alta tecnologia x clientes baixa tecnologia”, “cliente cotação x cliente assistência técnica” entre outras. A oferta de venda é composta por produtos, serviços, atendimento, ações de relacionamento e benefícios. Assim, o papel do marketing é estabelecer a diferenciação do atendimento, considerando os diferentes segmentos de clientes com oferta de venda adequada à necessidades deste segmento.

Os benefícios desse modelo de adequação da oferta de vendas são: 1) elevar a satisfação dos clientes e manter fidelização; 2) gerenciar o custo de servir (garantindo assim o posicionamento de preços e margens). Ao adotar este modelo de trabalho o Agrodistribuidor deve ter um impacto positivo na eficiência operacional e comercial do negócio.

  1. Satisfação e fidelização

Ao adequar a oferta de vendas passamos a atender aos diferentes segmentos de clientes da maneira que mais gera valor para o cliente. Existem clientes que dão alto valor à presença constante do time técnico/comercial na lavoura, apoiando na tomada de decisão. Por outro lado, alguns clientes preferem receber visitas somente para negociações comerciais na época de compra. É preciso conseguir adequar a forma de atender para aquela que mais gera valor para o cliente.

  • Custo de atendimento e serviços

O custo de atendimento e de prestação de serviços é cada vez mais alto e ao adequar a oferta ao segmento de cliente, é preciso avaliar o custo de servir. Um cliente de baixo potencial/fidelização, por exemplo, com alta demanda por assistência técnica precisa comprar bom mix de produto e boa margem final para o Agrodistribiudor para justificar uma intensidade de atendimento.

Para implementar esse modelo de adequação da oferta de vendas, existe um passo a passo recomendado, e que deve ser construído aos poucos. Nossa sugestão é que se inicie o processo de maneira simples e aos poucos seja aprofundado. As etapas críticas envolvem:

  1. Tenha um modelo de segmentação de clientes com o objetivo de direcionar a forma de atender e a oferta de produtos;
  2. Defina para cada perfil de cliente qual deve ser a forma de atendimento padrão e o pacote de produtos/serviços que serão ofertados. Para este processo entender a “Jornada do Cliente” é importante e pensar em como cada perfil pode ser atendido em cada momento da jornada é fundamental.
  3. Tenha ferramentas para direcionar o time comercial de maneira ágil. Atualmente ferramentas digitais de business inteligence, CRM e outras, precisam ser utilizadas como forma de direcionar o time comercial para o atendimento ideal de cada perfil de cliente, monitorar atuação, indicar necessidades de ajuste, indicar falhas de atendimento ou de oferta de produtos/mix; É igualmente fundamental que gestores usem e direcionem esse processo.
  4. Não esqueça que atendimento não é somente função do time comercial. Pensar na experiência do cliente dentro da empresa com as áreas de suporte é fundamental (ex.: contas a receber, crédito, logística, estoque).
  5. Ouça o cliente, colete feedback, ajuste a rota. Utilizar pesquisas de satisfação de clientes para ajustar a forma de atendimento comercial, técnica e áreas de suporte é fundamental para a melhoria contínua e evolução do seu modelo de servir.

Retomando o tema central quando abrimos essa série de artigos, ser um winner envolve mudanças organizacionais dentro do tripé: processos, sistemas/ferramentas e pessoas. Ao adotar este modelo de diferenciação da oferta não podemos deixar de lado o esforço que deverá ser feito em adequar os processos comerciais, que deverão contar com sistemas/ferramentas de apoio, permitindo que o vendedor foque em atividades de alto valor e por fim, e, por fim, capacitar as pessoas para este novo modelo de trabalho.

Ressaltamos, que parte do “problema” é que as empresas geralmente investem “apenas” na equipe de vendas para endereçar esse tema, sem envolver os gestores, lideranças e equipes de suporte. Tem sido um grande desperdício de tempo, recursos e oportunidades. Assim, se

preparar para ser um winner, passa pela revisão de temas estratégicos do negócio de distribuição de insumos. Pense nisso!

 No próximo artigo da série falaremos sobre a questão da eficiência operacional e logística. Acompanhe nossas discussões e bom trabalho a todos!

O Jogo Competitivo e os Potenciais Winners na Distribuição de Insumos – Modelos de Atendimento (parte 2)

Matheus Cônsoli, Franklin Meirelles.

No primeiro artigo da série foram apresentados temas que são necessários de serem considerados pelos Agrodistribuidores de modo que se configurem como winners no processo competitivo, tais como diferenciação de ofertas integradas, foco em eficiência operacional e logística, modelos financeiros, orientação para transformação digital, e o tema que será explorado nesse artigo – a revisão no modelo de atendimento a clientes.

Quando observamos outros setores, tais como bancos, varejo, concessionárias de veículos, home-centers, ou mesmo alguns negócios B2B, em algum grau o modelo de atendimento, com novos padrões, uso de tecnologia e facilidades para os clientes evoluíram nos últimos anos. Quando avaliamos o negócio de insumos agropecuários, tal revisão se mostra necessária como ação tático-operacional, uma vez que permite que o agrodistribuidor seja beneficiado tanto do ponto de vista de aumento da geração de receitas, a partir da captura de valor resultante do foco nos clientes que proporcionam maior retorno, ao mesmo tempo que reduz despesas de vendas e administrativas, resultado do atendimento ao produtor com modelos mais eficientes.

Nesse sentido, cabe aqui um detalhamento dessas duas perspectivas, antes de apresentarmos algumas estratégias e modelos que podem ser úteis para gestores comerciais e de marketing na distribuição de insumos. Da ótica da geração de receita, espera-se que haja uma maior captura de oportunidades em clientes estratégicos (de maior valor para o agrodistribuidor), uma vez que estratégias de segmentação, modelos de atendimento personalizados, integração de plataformas de contato, canais ominichannel e ofertas dinâmicas são ações chave para que potenciais antes não realizados possam ser incorporados ao resultado dos canais.

Por outro lado, as mesmas estratégias acima citadas, somadas às estratégias de omnichannel (integração dos canais de atendimento) permitem que o agrodistribuidor seja mais eficiente no atendimento, reduzindo despesas com visitas, atendimento diferenciado a clientes pouco atrativos, ampliação dos pontos de contato não presenciais, além da oferta de lojas com menor estrutura de custos para atuação de um determinado perfil/região geográfica. Essas e outras estratégias são, portanto, redutores de despesas e, consequentemente, aumentam o resultado do distribuidor. 

Para que o agrodistribuidor consiga tirar proveito das oportunidades oriundas de revisão de modelos de atendimento é necessário, entretanto, a adoção de ações relacionadas ao tripé “processos – ferramentas – pessoas”, que serão a seguir apresentadas:

Implementação de CRM: Ao contrário do que muitos acreditam, o CRM não é apenas uma ferramenta de gestão de clientes, mas uma abordagem completa que inclui o conhecimento profundo dos clientes, a segmentação e a definição de modelos de atendimento personalizados ao segmento e à clientes com particularidades. Através da abordagem é possível selecionar os clientes foco para o negócio, além de definir esforços de atendimento que sejam condizentes com as oportunidades existentes em cada segmento.
Por exemplo, quais clientes receberão mais visitas e quais receberão menos. Quais clientes terão ofertas diferenciadas e quais receberão a oferta massificada.

Adicionalmente, as mesmas lógicas do CRM e priorização devem ser adotadas por todas as áreas da empresa, não apenas marketing e vendas, mas também financeiro, credito, logística etc. Só assim uma efetiva experiência para os clientes poderá ser gerada com valor para os mesmos.

Ofertas dinâmicas: Um passo além das ofertas diferenciadas por segmentos é a geração de ofertas (pacotes, produtos, preços) que considerem não apenas a caracterização do produtor no momento da demanda, mas atualização de informações que, via algoritmos, permita que a oferta seja alterada de acordo com o volume demandado, o período da compra, o mix solicitado, a forma de pagamento, margens, score de crédito etc. De fato, no modelo atual, as empresas definem gestão de tabelas de preço e depois gerenciam descontos, em geral sem se avaliar de maneira integrada os dados e a relação com cliente para definição dos preços e margens nas ofertas integradas.

Omnichannel: Cada vez recebendo mais atenção de indústrias de insumos e distribuidores, a estratégia omnichannel busca providenciar aos clientes pontos de contato e atendimento diversos e complementares, com informações atualizadas independentemente da plataforma pela qual está se interagindo e sem perda de experiência a partir da migração de canais. Exemplo de estratégia ominichannel é a de cooperativas que integram informações de recomendação e pedido em plataformas digital, estando integrada ao consultor comercial. O sistema de distribuição já precisa se preparar para, por exemplo, receber o produtor numa loja e entregar do seu centro de distribuição, ou confirmar um pedido/faturamento via plataforma digital e o cliente retirar em uma loja ou mesmo solicitar entrega. Obviamente, não há omnichannel sem CRM estratégico bem implementado;

Novos modelos de lojas: Por fim, porém não menos importante, há os novos modelos de lojas físicas, com diferenças entre lojas com estoque e atendimento ao produtor, lojas apenas para retirada de produtos, espaços apenas para negociações comerciais, lojas conceito ou locais de experiência e relacionamento (com ou sem presença de produtos), além das tradicionais lojas completas, inclusive com estrutura de grãos. Tais modelos permitem que o agrodistribuidor aumente sua cobertura do território sem, no entanto, aumentar os custos fixos e imobilizado na mesma proporção.

Assim, se preparar para ser um winner, passa pela revisão de temas estratégicos do negócio de distribuição de insumos. No próximo artigo da série falaremos sobre Diferenciação de ofertas integradas de produtos e serviços. E você, agrodistribuidor, quais estratégias de atendimento já vêm sendo adotadas no seu negócio? Bom trabalho a todos!

O Jogo Competitivo e os Potenciais Winners na Distribuição de Insumos (parte 1)

Matheus Cônsoli, Rodrigo Alvim Afonso.

A consolidação de mercados, sempre traz desafios e oportunidades para as empresas envolvidas em um determinado setor. Durante esse processo, tanto empresas que já atuam (tecnicamente chamadas incumbentes) ou novos entrantes procuram de alguma maneira reestruturar seus modelos de negócios e propostas de valor ao mercado. Como qualquer “jogo” competitivo, existem winners e losers nesse processo.

A questão fortemente debatida como drivers de sucesso nesse processo de consolidação em diversos setores e em diferentes países, envolve como diferentes empresas buscam ganhar competitividade, atender melhor os clientes, melhorar sua eficiência operacional e se diferenciar dos concorrentes. Em anos mais recentes, além dos temas naturais de negócios, a questão de serviços, inovação e tecnologias se acoplaram às estratégias e tem direcionado a criação de novos mercados e modelos de negócios, ao mesmo tempo que condenam à decadência outros que não evoluem com as mudanças de mercado – principalmente dos clientes!

Há alguns anos passamos a olhar, criticar e tentar contribuir para a melhoria, atualização e evolução de modelos de negócios na distribuição de insumos. Desde ajustes internos, processos, novos modelos de acesso, ações de relacionamento e serviços, adoção de tecnologias digitais e inovação em estruturas e formas de fazer negócios. Os recentes movimentos de mercado sinalizam que a “coisa” começou ganhar velocidade.

O movimento de uma empresa acaba acelerando o movimento de outras, e a velocidade de mudanças e melhorias aumenta. Como citamos acima, teremos incumbentes, entrantes, winners e losers. Entretanto, alguns temas parecem favorecer os winners: revisão nos modelos de atendimento a clientes, diferenciação de ofertas integradas de produtos e serviços, foco em eficiência operacional e logística, adaptação dos seus modelos financeiros, orientação para transformação digital.

Revisão nos modelos de atendimento a clientes: já não é de hoje que vimos falando sobre a necessidade de ganho em eficiência comercial, as novas tecnologias estão disponíveis e permite hoje que as revendas tenham grande número de informações a respeito do cliente, de toda forma, as estratégias de segmentação, customização de ofertas, as políticas de CRM, estruturas de atendimento ominichannel e precificação dinâmica precisam ser implementadas, caso contrário as revendas continuarão com as médias de faturamento igual às praticadas atualmente, e com forte retração de margens.

Diferenciação de ofertas integradas de produtos e serviços: Já há alguns anos a servitização da distribuição de insumos vem sendo discutida, porém com grandes dificuldades práticas, dadas as resistências dos agricultores em pagar pelos serviços prestados pela distribuição de insumos, além de aspectos institucionais e culturais. Novos entrantes, entretanto, não tem esse bloqueio mental, e poderão superar as tradicionais dificuldades da distribuição de insumos estruturar uma unidade de negócios relacionadas aos serviços prestados ao agricultor. O momento atual é de pensar em integrar ofertas de portfólios com prestação de serviços efetivos e reais, sempre vinculados com o negócio de insumos e tecnologias digitais.

Foco em eficiência operacional e logística: as margens da distribuição vêm caindo já há alguns anos por fatores diversos, como por exemplo “abertura” na dinâmica de acesso a mercado, equilíbrio e nivelamento das ofertas/tecnologias das companhias fornecedoras, concorrência, entre outros. Neste sentido a distribuição precisa compreender que a busca por resultados, passa de maneira muito mais intensa pela estratégia de eficiência operacional, em que as linhas de gastos precisam ser revistas e otimizadas. Além das estruturas comerciais, os temas de logística, armazenagem e transporte são bolsões de oportunidades. Com isso os custos logísticos aparecem como uma fonte de atenção, dado que há muitas transferências de produtos entre unidades, devoluções, custos de armazenagens e ineficiências que geralmente são “ignorados” pelos distribuidores, ou não são tratados monitorados com a atenção adequada.

Adaptação dos seus modelos financeiros: outro pilar do ganho de eficiência e melhoria dos resultados dos canais está nas operações financeiras. Com a aproximação do mercado de capitais no Agro, e linhas de financiamento competitivas dos bancos, já é possível os distribuidores repensarem suas estratégias de compras, assegurando alguns ganhos extras com uso de diferentes mecanismos financeiros que ajudam no resultado da última linha.

Orientação para transformação digital: Dentro de todas as frentes aqui comentadas, a transformação digital deve permitir ganhos adicionais aos distribuidores, e quando falamos em digital, a revenda precisa pensar em duas frentes: como as ferramentas digitais podem nos ajudar a ganhar eficiência operacional (interna, processos, operações, logística e transações), incluindo robotização e automações, bem como uma outra frente, que abordam como  as ferramentas digitais podem contribuir para que se consiga atender melhor os clientes, com mais conhecimento, mais flexibilidade, interações e customização mais assertiva.

Assim, abordamos nesse primeiro artigo de uma série de temas estratégicos, e nas próximas publicações iremos explorar com maiores detalhes cada um dos 5 temas citados acima, e que em nossa visão irão contribuir em muito para o sucesso dos distribuidores de insumos nos próximos anos. Nos acompanhe e fiquem atentos às nossas publicações. Bom trabalho a todos!!

Fabricantes Atuando na Distribuição e Novas Estruturas de Acesso – Quais Cenários à Frente?

Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro.

Ao menos nos últimos 10 anos temos avaliado, discutido e publicado com alguma assertividade análises de cenários para o negócio de insumos, as movimentações dos fabricantes e a consolidação da distribuição. Uma série de análises podem ser encontradas no histórico de publicações aqui do Agrodistribuidor.com.br.
De fato, a consolidação da indústria já é bastante fácil de se verificar em nível global e as “tendências” de fusões, aquisições e IPOs na distribuição são evidentes e influenciam outros movimentos, seja na produção (fazendas), seja na indústria. Incrivelmente ainda há empresários céticos no setor quanto à consolidação da distribuição.
Há que se considerar que o processo não é rápido. Os processos de integração, tanto para investidores quando para empresas adquiridas não têm sido nada fáceis. Ademais, a necessidade de profissionalização, melhorias nos modelos de negócios e ganhos de eficiência são dores reais de muitos consolidadores e empresas independentes relevantes na distribuição. Entretanto, negar o fato e as perspectivas ainda por vir, parece querer “tampar o sol com a peneira”.
Do ponto de visto dos mais céticos ou conservadores, as grandes “plataformas” estão ficando lentas e perderam agilidade para empresas locais. Nesse sentido, já abordamos em matérias anteriores os esperados diferenciais competitivos dos grandes consolidadores, como escala, barganha, eficiência operacional e fontes de recursos. Comparados aos players locais, que terão vantagens de maior agilidade, relacionamento e soluções customizadas, por exemplo.
Mas a consolidação é real. Não dá para garantir que todas sairão exitosas ou que serão empresas de alta performance, mas o processo já começou a mexer com as estruturas competitivas de mercado. A mais recente foi a entrada deliberada de fabricantes e traders no negócio de distribuição. E esse é um tema realmente desafiador, estratégico, potencialmente conflituoso, mas que parece estar tomando “corpo”.
Nós mesmos, quando questionados há alguns anos sobre a “compra de revendas por fabricantes”, consideramos o cenário pouco provável. Mas nesses anos o cenário mudou e o movimento aconteceu. Uma consideração é que a consolidação mudou a relação de poder de barganha na cadeia, além de ameaçar a posição competitiva, acesso a mercado e market share de empresas de insumos e grãos. Naturalmente, os movimentos recentes mostram que os fabricantes e traders estão “incomodados” e não vão ficar parados. Agora, estes players acostumados com modelos de negócio bastante diferentes do ponto de vista de ciclo operacional, margens, estruturas de pessoal precisarão tomar muito cuidado para entender que a dinâmica é diferente e que poderão usar seu DNA nos aspectos positivos, mas ter atenção com vícios organizacionais, que podem ser danosos.
Para abordar essa questão, da mesma forma que fizemos no início do processo de consolidação ao comparar o negócio de insumos com outros setores para benchmarking, avaliamos o mesmo quanto à entrada de fabricantes na rede de acesso. Como exemplo, se retomarmos aos anos 70 nos EUA, havia uma intensa concorrência no mercado de refrigerantes tipo ‘cola’, com destacada hegemonia da Coca-Cola, e uma interação bastante conflituosa com a Pepsi, que tentava desbancar sua concorrente e ganhar share. Além de ações de marketing, canais etc a Pepsi naquela ocasião passou a comprar e investir em redes de fast food, de modo a ganhar acesso e manter exclusividade (dado que Coca-Cola estava já alinhada em contratos exclusivos com o McDonald’s). Vejam por exemplo a reação de players globais de varejo como Wal-Mart tentando potencializar seu modelo digital, para enfrentar a hegemonia da Amazon.
Esses exemplos ilustram como a tentativa de manter ou ganhar market share, defender sua posição e se aproximar dos clientes pode levar empresas tradicionalmente de um elo da cadeia a avançar para outros (seja para frente ou para traz), ou a transformar seu negócio ampliando a opções de canais. No caso das empresas de insumos, traders e correlatos, isso parece começar a ganhar tração. Um fator impulsionador é a questão do poder de barganha já citado, além da redução do modelo de exclusividade/bandeirização, dificuldade de gerar demanda, entrada de novos players, necessidade de acelerar estratégias digitais, entre outros.
Assim, nossa visão de cenário atualizado começa a mudar, mantendo a onda de consolidação, novas fusões, aquisições, joint-ventures e IPOs na distribuição. Mas não deve parar por ai! Indústrias e outras empresas podem ainda expandir e criar redes próprias, desenvolver redes patrocinadas, adquirir canais existentes, lançar franquias e outros modelos de acesso. Ademais, modelos de vendas digitais – com ou sem integração com marketplaces ou revendas –, vendas diretas e programas de incentivos diretos ao agricultor deve se tornar mais presentes e intensificar ainda mais o jogo de acesso ao mercado. O caso do varejo de insumos americano é sempre um bom exemplo para entender os extremos. Neste mercado onde 6 empresas juntas já fazem cerca 60% dos negócios, entre 20-25% ficam com empresas independentes regionais que batalham pela fidelidade dos produtores com modelos de altos serviços e proximidade, além da presença de cooperativas também regionais com o restante do mercado. Ou seja, existe espaço para todo mundo, do grande ao pequeno, mas vejam que quem quer ser relevante precisa assumir um posicionamento diferenciado.
Ganha a concorrência, ganha o produtor com mais opções e alternativas. Mas o fato é que agentes atuais da cadeia deverão continuar a busca por inovações, serviços, agilidade de atendimento e diferenciais, pois o futuro parece ser de estruturas de acesso amplas, complementares e sobrepostas, trazendo oportunidades e desafios que ainda não estamos acostumados a lidar. Que tenham um bom trabalho e ótimas inspirações para o futuro dos seus negócios!

Para onde está indo o tempo das equipes de vendas no campo?

Luciano Thomé E Castro e Matheus Consoli

A discussão do papel das equipes de venda no agronegócio não é nova. Entretanto, nos últimos anos e com uma forte “virada” devido às mudanças de operações impactadas pela Pandemia Covid-19, esse assunto tem voltado fortemente nas discussões entre gestores e lideranças.

O fato é que existe uma elevada dissonância entre o que se espera que a equipe de campo faça ou execute no campo, principalmente junto aos clientes finais – o produtor –  e o que realmente os profissionais de marketing e vendas no agro conseguem efetivamente implementar. Apesar das declarações de propósito das empresas citarem orientação para o cliente, foco no cliente, excelência em atendimento, a realidade no campo é que uma pequena fração do tempo e esforço desses profissionais se dá no campo, ao lado do agricultor. Alguns levantamentos indicam que em muitas situações isso não chega a 30% ou até menos do tempo desses profissionais.

Olhando as diferentes empresas e segmentos, o diagnóstico mostra que o desafio é maior na indústria que na distribuição, assim como é maior nas empresas mais corporativas e “complexas” que nas empresas menores ou familiares. Assim, uma discussão recorrente é: “por que nossa equipe não está no “campo?”. Numa visão bem geral, a responsabilidade é das próprias empresas, como os exemplos abaixo:

  • Sistemas de precificação complexos e variáveis, sujeitos à inúmeras variações e aprovações;
  • Excesso de processos do ciclo pedido-faturamento-despacho;
  • Sistemas de controles solicitando detalhes que reconfirmam dados já emitidos;
  • Burocracias de outras áreas como financeiras e de crédito que se delega ao campo;
  • Falta de alinhamento interno, fazendo que a equipe comercial atue mais na eliminação de mal-entendidos e levando/trazendo informações do fluxo operacional
  • Infindáveis demandas complementares relacionadas a logística “last mile”

Todos os temas acima acabam “roubando” a capacidade de “estar no campo” das equipes! Naturalmente existem outros fatores também relacionados à capacidade de planejamento e organização das equipes de vendas. Em geral essas competências e habilidades são relativamente baixas. Dado que o foco é o cumprimento de metas e execução, por falta de orientação ou mesmo capacidade, muitos profissionais saem para a execução sem a devida

organização e planejamento. Coma a metáfora bem conhecida, eles “partem para cortar as árvores sem afiar os machados”.

Assim, olhando para a perspectiva do que se espera da atuação de vendedores no campo, junto a clientes, temas como maior frequência e efetividade de visitas a clientes, ações de geração de demanda, suporte técnico e relacionamento, bem como desenvolvimento de ações com canais parceiros (também influenciando que suas equipes de venda estejam mais próximas e atuantes nos produtores), são os direcionadores da maioria das empresas. Com isso se espera melhor posicionamento de imagem, produtos e conversão de vendas, participação em clientes, penetração, ganhos de volumes, mix e Market share.

Por outro lado, na perspectiva dos vendedores, é bem reconhecida a necessidade e importância de se executar os temas citados, mas a “reclamação” principal é que falta tempo! Como já citado, um possível diagnóstico dessa falta de tempo/capacidade pode estar relacionado à organização e planejamento, mas outros fatores também devem ser considerados. Equipes de vendas geralmente questionam processos internos, principalmente relacionados a crédito, processos de pedidos, aprovações, faturamento e gestão/liberação de estoques, logística e entregas. Ademais, as demandas “internas” de diferentes áreas corporativas solicitando informações, documentações e relatórios (em alguns casos com redundâncias) também são fatores comumente citados por vendedores nessas situações.

Para minimizar esses desafios e apoiar as equipes de vendas a desempenhar o papel para o qual são contratadas: se relacionar com clientes, abrir oportunidades e vender, as empresas podem desenvolver algumas melhorias.

Uma recomendação inicial é promover fóruns de alinhamento entre equipes de campo com equipes internas. Existem muitos problemas ou processos criados pela falta de conhecimento de uma área quanto a realidade de atividades da outra. Ademais, pensar em centralizar algumas demandas, racionalizar e simplificar processos, integrar sistemas e digitalizar atividades muito operacionais e de coletas/análises de informações já existentes e disponíveis também pode facilitar no avanço e melhorias nesse assunto.

Por fim, toda evolução de estratégias e iniciativas passa por processos, sistemas e PESSOAS. Investir em comunicação, alinhamento e capacitação também será fundamental para que esses desafios sejam vencidos ou ao menos minimizados. Programas constantes de capacitação, com ondas de desenvolvimento, trilhas, atividades e devolutivas aos participantes podem geram grandes resultados. E não apenas as equipes de campo devem ser envolvidas, mas todos aqueles que interagem e participam de processos que estejam relacionados ao atendimento, entrega de valor e criação de experiências diferenciadas (ou não!) aos clientes da empresa.

Só assim, com esforços, estratégias e ações integradas poderemos mudar a resposta à pergunta que dá título a esse artigo, para então mudar a realidade de nossas equipes de estão investindo pouco tempo em atividades de vendas! Pensem nisso e bom trabalho a todos.

Modelos de Atendimento – Integrando interações pessoais, televendas e e-commerce

Passado mais de um ano do início da pandemia do COVID-19, o Brasil ainda vive momentos desafiadores, o que nos leva a intensificar ainda mais os cuidados, restringindo ao máximo as interações presenciais em todo o país.

Apesar dessa realidade não ser mais uma novidade, e muito já ter sido feito pelas empresas no sentido de adaptar seus modelos de atendimento, vendedores continuam distantes de seus clientes, e o relacionamento pessoal com o cliente ainda é um desafio para muitos segmentos do mercado, inclusive para o agronegócio.

É inegável que para alguns setores, como o de vendas, o contato pessoal é fundamental; e embora o agronegócio esteja vivenciando uma transformação digital, a venda online de insumos ainda carece de desenvolvimentos, devido às características intrínsecas desse mercado – venda consultiva, altos volumes e valores, variações de preço, crédito etc –  de forma que o vendedor ainda tem um papel fundamental no processo de compra do produtor rural e no apoio à tomada de decisão dos insumos.

No entanto, apesar de desafiador, o distanciamento social também traz oportunidades para os vendedores no sentido de melhor atender e interagir com seus clientes. O uso de ferramentas de comunicação digitais, como “Zoom” e WhatsApp, ganharam um novo papel na rotina dos vendedores e se tornaram aliados na construção desse novo modelo de relacionamento. Aplicativos proprietários das empresas de distribuição e plataformas de CRM também ganham adesão acelerada nesse processo.

Embora fisicamente distante, os vendedores passam a estar mais disponíveis aos seus clientes, tendo assim, a possibilidade de maior interação no dia-a-dia, bem como melhor acompanhamento das atividades do cliente, e ajuda na solução de problemas. O tempo que antes era usado para viagens e deslocamentos de uma fazenda para outra, agora pode ser usado para se preparar melhor para as interações com os clientes, estudando o cliente, seu histórico, suas demandas, e as melhores formas de ajudá-los na resolução dos problemas.

Além disso, comunicação digital exige objetividade e foco. Sendo assim, é importante que o vendedor planeje e estruture anteriormente suas interações com os clientes, como por exemplo elencando os pontos que devem ser abordados na interação e tratando um de cada vez, bem como anotando os resultados da interação para que no final esteja claro o que ficou decidido sobre cada assunto.

Estar preparado para responder dúvidas e objeções também faz parte do preparo prévio do vendedor para as interações com os clientes, pois situações difíceis podem surgir e isso exigirá jogo de cintura por parte do vendedor. Diferente da interação presencial, é difícil controlar as situações remotamente, existe um risco maior das pessoas fazerem interpretações equivocadas, e por isso o vendedor precisa estar atento ao que está sendo discutido, e ser capaz de resolver rapidamente qualquer problema que surja.

Vale ressaltar que não há uma fórmula para o atendimento à distância, assim como na venda presencial, cada cliente tem suas características e preferências, e como vendedor o que deve ser feito é perceber o cliente e atendê-lo da maneira que ele preferir. É importante que o cliente veja o vendedor como um suporte, alguém necessário e disponível para o ajudar, e não como alguém inconveniente.

Outra oportunidade que surge nesse contexto é o uso dos serviços digitais oferecidos pelas empresas através de sites e plataformas/app, como requisição de produtos, acompanhamento de entrega, serviços financeiros, CRM, entre outros. Nessa oportunidade o vendedor assume o papel de auxiliar o produtor no uso dessas ferramentas que fazem parte da transformação digital que o agro vem vivenciando.

Muito já se ouviu falar sobre a irreversibilidade dessas transformações abruptas decorrentes da pandemia, e isso é mesmo um fato, pois essa nova realidade acelerou o curso natural das transformações da sociedade. Isso não significa que o modelo de atendimento presencial deixará de existir, pelo contrário, a presença do vendedor no campo auxiliando tecnicamente seus clientes continuará sendo importante para o desenvolvimento do agronegócio e das empresas. O novo e velho irão coexistir e caberá aos vendedores fazer o melhor uso dos recursos disponíveis e se diferenciar. Bom trabalho e sucesso a todos nessa jornada digital.

Transformação Digital é para mim?

Se até 2019 a digitalização já era uma tendência para o agronegócio, 2020/21 tem acelerado ainda mais essa realidade, impulsionando a busca por implementação de inovações digitais. Com tantas novas oportunidades possibilitadas pela tecnologia, a indústria, juntamente com produtores e distribuidores têm se questionado quanto às formas de entrada e maior participação neste mundo digital. Muitos já possuem diversas iniciativas digitais e outros até já adaptaram seus produtos e serviços para incluir as inovações tecnológicas ofertadas pelos mais de 1.000 startups existentes no país. Neste contexto, se intensifica também a procura pela tão falada Transformação Digital. Mas afinal, o que é, de fato, uma transformação digital?

A transformação digital é um processo e vai além do desenvolvimento de tecnologias e parcerias com startups. Este processo é melhor detalhado pela Figura 1 e se inicia com o gatilho de mercado, ou seja, com os novos usos da tecnologia, que modificam o comportamento e expectativa do consumidor. Tais mudanças de mercado provocam respostas estratégias por parte dos produtores, distribuidores, indústrias e outros agentes da cadeia. Esta Estratégia digital vai direcionar o uso das novas tecnologias dentro de sua empresa, as parcerias a serem estabelecidas e as modificações internas da organização necessárias.

A Estratégia digital irá provocá-lo no sentido de “será que realmente preciso oferecer esse serviço deste startup? ”; “preciso mesmo do software x para a região que atendo? ”; “meus clientes demandam uma interação mais digital? ”. Ou seja, ela será o seu direcionador para as principais mudanças na oferta de valor de seu negócio, fundamentada pelas principais motivações, dores e necessidades dos clientes que você atende.

Figura 1 – O processo de Transformação Digital

Fonte: Adaptado de Vial (2019)

Todo este processo é conhecido como Transformação Digital e tem como fim oferecer maior valor ao seu cliente ou até mesmo aumentar sua eficiência operacional e produtiva.

Portando, se você pretende iniciar um processo de transformação digital dentro de sua empresa, pense primeiramente em sua motivação, no perfil e demandas de seus clientes, bem como nas oportunidades que o mercado oferece.

Antes mesmo de firmar parcerias ou contratar produtos / serviços digitais, avalie as mudanças na sua proposta de valor e avalie também as reestruturações internas necessárias (“precisarei de uma pessoa dedicada à tecnologia? ”; “será necessário capacitar colaboradores? ”; “preciso mudar algum aspecto de minha operação? ”, entre outras reflexões de sua operação interna).

Pensando na realidade do agrodistribuidor, a transformação digital já vem ocorrendo, em estágios iniciais, como com a implementação de plataformas ou parcerias para fornecer um serviço digital. Contudo, neste ano de 2020, mais do que nunca, estas iniciativas necessitam ter um direcionamento e envolver toda a operação: produtos, serviços, atendimento e gestão.

Para isso, é necessário que o agrodistribuidor tenha de forma clara, sua principal motivação para implementar um processo de transformação digital. Caso a motivação seja apenas replicar a atuação de um concorrente, as chances de sucesso diminuem. A motivação correta para um processo de transformação digital está centrada no cliente e em como oferecer valor diferenciado inspirado nas novas tecnologias.

A partir disso, identificar as reais necessidades do cliente torna-se ainda mais importante! Tendências já muito presentes no dia a dia do agrodistribuidor, a venda de valor e o papel do vendedor, agora se aceleram com o contexto do COVID-19 e digitalização do campo.

Em suma, a transformação digital contempla transformação do negócio como um todo, centrado no cliente e inspirado na tecnologia. Para que obtenha sucesso em sua transformação, o agrodistribuidor deve ter em mente o papel do vendedor para identificar necessidades dos clientes e utilizá-las para elaborar uma estratégia digital. Com ela, é possível remodelar a oferta de produtos e serviços, bem como capacitar seus colaboradores para o mundo digital e incentivar a cultura da organização para a inovação digital.

Portanto, sim, a transformação digital é para você! Comece pelo seu cliente, olhe para o seu negócio como um todo e crie uma estratégia digital que entregue novo valor a seus clientes! A partir desta estratégia, acione sua rede de parceiros e identifique quais alterações internas serão necessárias para ofertar este valor!

Estratégia Digital: você tem a sua?

Como alavancar crescimento em 2021 após um excelente 2020 para o agro

Apesar da insegurança inicial oriunda da pandemia do Covid-19 para a economia brasileira, os resultados obtidos pelo agronegócio no ano de 2020 superou todas as expectativas existentes, muito especialmente por conta da dinâmica agroalimentar que exige a continuidade das atividades agrícolas independentemente de qualquer intempérie externa.

Nesse cenário, apesar da crise sanitária mundial, o ano de 2020 apresentou bons resultados em termos de produtividade, somado aos preços recordes das principais commodities agrícolas no mercado internacional, provocado tanto pelos preços base das commodities nas principais bolsas, quanto pelo câmbio, quer proporcionaram excelentes de condições para o agricultor comercializar sua produção. A consequência desses resultados positivos foi maior apetite dos produtores por investimento em tecnologia, havendo benefícios aos distribuidores de insumos agropecuários de maneira geral, ou seja, permitiu crescimento do mercado e aumento do volume de vendas de insumos para boa parte dos distribuidores de insumos.

A grande questão que se coloca está relacionada à manutenção dos resultados positivos obtidos em 2020 no ano de 2021. Considerando que bons resultados no agronegócio, algumas vezes, são consequência de fatores externos e incontroláveis (como o clima e os preços ditados pelo mercado) e por fatores internos (gestão estratégica dos negócios), cabe ao agrodistribuidor desenvolver processos e ações que maximizem as oportunidades e o prepare para eventuais desafios oriundos de questões externas.

Primeiramente estamos considerando expectativas de que os fatores externos serão positivos ainda em 2021, com boas safras e manutenção dos patamares de preços elevados, separamos algumas sugestões de temas a serem considerados pelos agrodistribuidores durante o ano de 2021, como forma de manter os bons resultados obtidos em 2020.

1 – Busca de alternativas de captação de recursos pra melhores estratégias de supply: a manutenção do investimento do produtor em alta tecnologia tende a manter os volumes de compras de insumos, sendo a busca pela rentabilidade um driver relevante para os fornecedores. Boas compras de insumos resultam em melhores margens para os distribuidores, havendo necessidade de se conhecer e executar estratégias de captação de recursos que permitam ao distribuidor obter melhor rentabilidade na venda ao produtor;  A queda na taxa Selic tornou atrativa a aproximação do mercado de capitais e também algumas linhas dos bancos comerciais, ou seja, estratégia de captação para modificação do modelo de compra de parte dos insumos, é uma estratégia central para os distribuidores, sendo preciso aproveitar o momento.

2 – Modelos de atendimento: A transformação no perfil do produtor e nas ferramentas tecnológicas já eram realidade na relação distribuidor – produtor, e acabou sendo acelerada ainda mais por conta das restrições impostas pela pandemia. Novas formas de interação, modelos de segmentação que direcionem benefícios de atendimento (visitas, participação em eventos etc.) e tecnologias digitais são a base para que as limitações de presença física no negócio do produtor não prejudiquem os negócios. Os produtores tendem a manter altos investimentos em tecnologia, e estar “junto” deles pode ser diferencial para sua decisão de compra;

3 – Por fim, o ano de 2020 mostrou ao produtor que o investimento em tecnologia traz resultados positivos para o seu negócio e mais ainda quando os fatores externos também são favoráveis. Aumento de produtividade, redução de custo por hectare/litros de leite/arrobas e, em mercados menos “commoditizados”, melhorias de qualidade do produto são resultantes de investimento em insumos e manejo. Cabe ao agrodistribuidor estar atento aos desenvolvimentos tecnológicos e, principalmente, compreender o negócio do produtor, de modo que consiga ofertar o pacote mais aderente.

4 – Para fechar esta exposição, acreditamos que o distribuidor não deve deixar de prestar atenção no direcionador estratégico de eficiência operacional, quando o mercado cresce de maneira tão positiva como foi em 2020, é natural as empresas entrarem em um modo de euforia e na sequência esquecerem um pouco dos drivers de eficiência e otimização de recursos. Para 2021 vale a pena resgatar estes drivers estratégicos, lembrando que já faz alguns anos que a dificuldade em se manter a lucratividade do distribuidor vem aumentando, assim como a concorrência. Neste cenário a eficiência operacional deve ser cada vez mais relevante, e as empresas que usam os anos bons para ganharem eficiência sairão na frente quando o mercado apertar no futuro.

O ano de 2021 tem tudo para apresentar as boas condições produtivas (climáticas e mercadológicas) que tanto interessam ao produtor. Cabe ao agrodistribuidor não se acomodar nos resultados positivos obtidos em 2020 e ficar a mercê apenas de fatores incontroláveis, mas fazer a sua parte na gestão do seu negócio, maximizando as oportunidades.

E você, agrodistirbuidor, está preparado para esse novo ano de oportunidades?

E o cliente tradicional da distribuição brasileira de insumos, vai voltar a frequentar as lojas ou o perfil de atuação mudou?

Após quase um ano do COVID-19 no Brasil, os agrodistribuidores precisaram se adaptar às novas formas de fazer negócios. O isolamento social impossibilitou a realização de eventos e ações de campo com presença física de produtores. Em alguns casos, visitas de atendimento e relacionamento ao produtor tradicional foram limitadas, desafiando a forma tradicional de contato entre o vendedor e seus clientes. Apesar disso, nos últimos anos já se era observado o aumento da importância de canais digitais para atender o produtor. Uma pesquisa realizada pela McKinsey em fevereiro de 2020 identificou que 71% dos produtores já utilizavam ferramentas como o WhatsApp para se conectar, obter informações sobre o negócio e cotar produtos com revendas e cooperativas. Nesse contexto, os distribuidores revendas se questionam: o meu cliente irá voltar a frequentar as lojas ou o perfil de atuação mudou?

A resposta para essa pergunta pode variar de acordo com o perfil de cada um, mas, em geral, o cliente deve voltar a frequentar as lojas. No entanto, a forma como os clientes e as revendas vem se relacionando já vem mudando há algum tempo. A pandemia apenas acelerou alguns processos, como a necessidade de desenvolver negócios por meio de canais/plataformas digitais, fugindo do tradicional contato da equipe de vendas com os clientes. Impulsionados pela pandemia, muitos clientes que antes não tinham contato com as experiências digitais passaram a ter. Embora os produtores continuassem suas atividades na produção rural, como clientes de outros segmentos, eles passaram a ter mais interação online. Neste sentido, passaram a utilizar plataformas online de bancos, supermercados, restaurantes, varejistas de roupas etc.

Sendo assim, como já falamos por aqui anteriormente, fica evidente a necessidade da distribuição insumos em evoluir para um modelo que contemple a interação com cliente por diversos canais, implementando uma estratégia de multicanais, também denominada de ominichannel. Para isto será necessário implementar ferramentas e técnicas que contribuam para esta forma mais dinâmica de interação com o produtor. Para ter sucesso neste desafio, gostaríamos de reforçar três postos-chave.

SEGMENTAÇÃO E ENTENDIMENTO SOBRE OS CLIENTES

Olhar estrategicamente para a carteira e refletir sobre o perfil dos produtores é fundamental. Neste sentido, é fundamental ter um processo de capturas e análise de informações de clientes estruturado. Com uma clareza sobre quem são os produtores atendidos, suas preferências e necessidades é que as empresas podem desenvolver e direcionar ações para otimizar resultados.

Produtores que estão se adaptando aos canais digitais devem receber comunicações e atendimento customizado por esses meios. Para isso, novas competências devem ser adquiridas e a linguagem deve ser adaptada ao novo canal.  Produtores que demandam relacionamento próximo devem ser atendidos como antes e devem receber comunicações personalizadas. Além disso, o distribuidor também pode observar o perfil de vendedor que possui um melhor fit com determinado perfil de clientes de forma a servir melhor a carteira.

GERAÇÃO DE DEMANDA

Com a impossibilidade de realizar eventos presenciais e algumas campanhas, cooperativas e revendas precisaram se reinventar e desenvolver ações em canais digitais. Neste sentido, é preciso estar pronto para inovar, formando pessoas capazes de fazê-lo ou trabalhando com os fornecedores certos. Apesar da dificuldade em comunicar em outros canais, uma vez que demanda competências distintas do físico, algumas empresas conseguiram desenvolver bons casos de sucesso de campanhas digitais. Revendas e cooperativas usando ferramentas como o Instagram para mostrar resultados de lado-a-lado, compartilhar depoimento de clientes e desenvolver ações específicas com as áreas de marketing de fornecedores conseguiram gerar conteúdos que, além de manter comunicação com os produtores, trouxe engajamento da rede de clientes. Esse aprendizado deve ser mantido e novos investimentos devem ser realizados, uma vez que a os canais digitais tendem a ser a fonte de informação primária para busca de informações dos clientes.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DO NEGÓCIO

Com o isolamento social as empresas também precisaram aprender a digitalizar alguns processos e a rever alguns fluxos do negócio. O processo de automatização é uma importante ferramenta para otimização de custos e aumento de produtividade. Apesar da necessidade latente dessa mudança, essa adaptação também traz economia de custos, diminuição do tempo das transações e agilidade na tomada de decisão. Esse é um outro aprendizado que deve ser ainda mais investido. Ainda podem ser observadas lacunas no negócio da distribuição que criam ineficiências e gargalos no negócio. Áreas como logística e crédito, por exemplo, quando aderem ferramentas tecnológicas eficientes, conseguem automatizar processos, ganhar velocidade em processos e obter economia em custos.

Considerando os acontecimentos de 2020, podemos verificar que a mudança do comportamento do produtor tradicional foi acelerada. Nesse cenário, novas competências, ferramentas e formas de trabalhar precisam ser incorporadas. Os distribuidores de insumos devem estar preparados para atender e se comunicar com o cliente de diversas formas, caminhando, inclusive, para estruturas mais omnichannel. O cliente atual quer liberdade para escolher o melhor ponto de contato para interagir, porém nem sempre encontra empresas preparadas para isso. Gestores das revendas e cooperativas e profissionais do setor devem ficar atentos, pois essas transformações devem continuar nos próximos anos e será fundamental participar delas para crescimento no negócio.

Ansiedade e pandemia: como gerenciar esse tema nas equipes dos distribuidores de insumos?

O Agro não parou durante a Pandemia do coronavírus. De acordo com estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), no ano passado, o PIB brasileiro registrou queda de 4,1%, a maior desde o início da série histórica do Instituto. A Indústria e Serviços recuaram 3,5% e 4,5%, respectivamente, enquanto a Agropecuária foi o único setor que se manteve positivo, com um crescimento de 2%.

O setor auxiliou o Brasil a fechar o ano de 2020 com saldo positivo na geração de empregos, foram criados 142.690 postos de trabalho formais no ano de 2020, só a agropecuária abriu 61.637 novas vagas, de acordo com dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged). O setor mostrou ter resiliência e uma capacidade de reação muito rápida. Agricultores, Indústrias e Distribuidores de Insumos, Indústrias de transformação, Tradings, Consultores e demais players envolvidos, continuaram os seus trabalhos, para não deixar faltar comida na mesa da população, alguns adotando o home office, outros reforçando as medidas de segurança recomendadas pela Organização Mundial da Saúde (OMS) e demais Órgãos competentes.

Por outro lado, as notícias sobre o número de infectados e mortos pelo coronavírus não param de crescer, vindo das mídias, pessoas próximas, e casos na própria família. Estamos vivenciando um momento delicado. E isso tem aflorado muitos sentimentos, entre eles o medo, a ansiedade, a preocupação, o susto, o desespero e a insegurança. Pesquisa realizada pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), com uma amostra de 1.996 pessoas maiores de 18 anos, indicou que o índice de ansiedade no Brasil chegou a 80%, enquanto nos outros países, a média é de 30%. Pessoas que já tinham, aumentaram, e outras desenvolveram os sintomas de estresse, ansiedade e depressão. Essas emoções têm afligido a todos, desde a alta gestão até os colaboradores de níveis operacionais, bem como os clientes e seu entorno.

Esse contexto ressaltou ainda mais quais são os papéis dos Líderes em relação às pessoas que compõem a sua equipe. Dois pilares são cruciais para o bom funcionamento de uma equipe, as tarefas que vão levar a realização do objetivo comum a ser alcançado, e o emocional, que compreende as funções de manutenção e fortalecimento dos relacionamentos entre as pessoas da equipe. Liderar é conseguir que as tarefas sejam executadas pelas pessoas, enquanto se constroem os relacionamentos. Ou seja, é papel dos líderes cuidar desses dois pilares. Se o pilar emocional não estiver bem, isso afetará o rendimento e produtividade da equipe e, consequentemente, haverá mais chances de os resultados não serem alcançados. A Pandemia comprovou essa percepção. 

Administrar tudo isso não é uma tarefa simples, e demanda dos Agrodistribuidores a aplicação de inteligência emocional e empatia, manter a calma, apesar do “tornado” passando, já que, como líderes, tem uma responsabilidade enorme, não somente sobre si mesmo e seus familiares, mas também sobre os colaboradores da sua empresa.

Com o intuito de ajudá-los a superar esse desafio, segue algumas dicas de estratégias que vocês podem colocar em prática:

Cuide de você, primeiro. Se você, o líder ou gestor Agrodistribuidor não estiver bem, como vai conseguir “segurar a barra” com a equipe? Cuide da sua saúde física, emocional, mental e espiritual!

  • Procure ouvir e acolher os sentimentos que passam no seu coração com tudo isso. Se estiver se sentindo preocupado, desanimado, com medo, converse com as pessoas que você confia (familiares, amigos, outros empresários, colegas pares, parceiros, consultores, mentores, coaches, terapeuta, etc), expresse seus pensamentos e sentimentos, evite guardá-los para si mesmo, estamos forçados a se isolar fisicamente, mas não precisamos nos isolar emocionalmente;
  • Pratique algo que te traz paz e prazer, como por exemplo, fazer uma caminhada ao livre, assistir um filme ou série que goste, ler um livro que te agrade, um hobby, determine momentos na sua agenda para essas atividades;
  • Pratique oração, meditação, ouça uma música, ou faça qualquer outra coisa que te ajude a conectar com o seu lado espiritual, isso nos ajuda a “recarregar a bateria”;
  • Organize almoços, jantares, cafés, happy hours virtuais com familiares e amigos por whatsappfacetimeSkype, a tecnologia está aí para nos ajudar;
  • Não existe uma receita de bolo, insira ações que te ajudam a manter a serenidade na sua agenda da semana!

Cuide dos colaboradores. Por não terem parado, temos acompanhado pesquisas e escutado de profissionais do Agro, que muitos se sentem com medo, cansados, com esgotamento mental, os que estão em home office relatam que estão trabalhando mais horas do que antes da Pandemia.

  • Quando estiver em contato com sua equipe, seja virtual ou presencialmente, evite “descarregar” negatividade e pessimismo, eles também estão acompanhando as notícias nos jornais e internet, você pode ter certeza disso;
  • Pergunte aos membros da sua equipe como eles estão se sentindo? Ouça as preocupações e o medos deles, ajude-os a encontrar um caminho para atravessar essa crise da maneira mais amena possível. Pergunte o que eles têm feito para não desanimarem, não se desmotivarem e não “deixarem a peteca cair”. Dê dicas do que eles podem fazer para se manterem energizados diante de mais esse desafio. Você pode, inclusive, sugerir as dicas enumeradas no tópico anterior, ou alguma outra ação que tem adotado no seu dia a dia e tem tido efeito positivo no seu humor e energia. Ou, somente sugerir que ele inclua em sua rotina atividades que lhe proporcionem paz e prazer. Incentive-os a ter momentos de conexão consigo mesmo e a se desconectar do trabalho;
  • Reduza o número e o tempo das reuniões, a equipe precisa de tempo para executar as tarefas que foram definidas em reunião;
  • Faça reuniões periódicas com a equipe, por exemplo, uma reunião objetiva no começo da semana para definirem as prioridades e os responsáveis por cada tarefa, e outra no final da semana para que possam analisar como caminhou a semana, o que foi feito e que não, e redefinir as prioridades para a semana seguinte;
  • Procure identificar os obstáculos. A equipe pode estar enfrentando dificuldades para colocar em ação o plano da semana e, desta forma, você pode ajudar a resolvê-los. Pode ocorrer de uma pessoa estar mais sobrecarregada e, então, será necessário redistribuir as tarefas, ou alguém estar com um problema sério com alguém da família e com dificuldade de se dedicar, neste caso, outra pessoa precisará cobrir as tarefas dela para que não fiquem paradas;
  • Defina junto a sua equipe, principalmente a Comercial, outras formas de fazer negócio. Reduza o número de visitas a campo. Temos escutado relatos de Consultores preocupados, pois convivem com pessoas de grupo de risco em casa. Agricultores estão evitando receber Consultores em suas Fazendas, por serem grupo de risco e medo de contaminação;
  • Comunique-se de forma clara com sua equipe, dizendo o que precisa ser feito, para quando (prazos) e, um dos aspectos mais importantes e que geram muitos problemas, como você espera que isso seja feito. Se você já tem em mente uma imagem do resultado de uma determinada tarefa, comunique isso para a sua equipe. Sem esse alinhamento claro de expectativas, a equipe poderá dar andamento, criar de acordo com a visão/entendimento dela e não atender as suas expectativas;
  • Crie um canal aberto com a equipe em que possam ser compartilhadas dúvidas, questionamentos, dificuldades, limitações e até mesmo erros, pode ser um grupo no whatsApp, ou outra ferramenta de comunicação que preferirem;
  • Ofereça apoio às necessidades emocionais dos colaboradores, como por exemplo, ajuda para tratamento psicológico, auxílio na administração de suas finanças pessoais;
  • Invista em programas de capacitação para os colaboradores, customizados de acordo com as necessidades deles e direcionados para as habilidades que eles precisam desenvolver para melhorar seu desempenho e resultados.

Isso beneficiará tanto a você, Agrodistribuidor, como os seus colaboradores, ajudando-os a passar de forma mais leve por esta crise e tornara-los mais resilientes e preparados para outras crises que virão. Além do mais, fortalecerá a conexão e o relacionamento de vocês.

A forma como você, Agrodistribuidor, tratar seus colaboradores agora, ficará na memória deles e das pessoas do seu entorno por um bom tempo. E essas atitudes tendem a ser recompensadas, em sinal de lealdade e gratidão, estas pessoas, naturalmente, se dedicarão a sua organização com mais afinco. Além disso, você terá mais chances de conseguir atrair profissionais qualificados e reter talentos. Pense nisso!

O setor auxiliou o Brasil a fechar o ano de 2020 com saldo positivo na geração de empregos, foram criados 142.690 postos de trabalho formais no ano de 2020, só a agropecuária abriu 61.637 novas vagas, de acordo com dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged). O setor mostrou ter resiliência e uma capacidade de reação muito rápida. Agricultores, Indústrias e Distribuidores de Insumos, Indústrias de transformação, Tradings, Consultores e demais players envolvidos, continuaram os seus trabalhos, para não deixar faltar comida na mesa da população, alguns adotando o home office, outros reforçando as medidas de segurança recomendadas pela Organização Mundial da Saúde (OMS) e demais Órgãos competentes.

Por outro lado, as notícias sobre o número de infectados e mortos pelo coronavírus não param de crescer, vindo das mídias, pessoas próximas, e casos na própria família. Estamos vivenciando um momento delicado. E isso tem aflorado muitos sentimentos, entre eles o medo, a ansiedade, a preocupação, o susto, o desespero e a insegurança. Pesquisa realizada pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), com uma amostra de 1.996 pessoas maiores de 18 anos, indicou que o índice de ansiedade no Brasil chegou a 80%, enquanto nos outros países, a média é de 30%. Pessoas que já tinham, aumentaram, e outras desenvolveram os sintomas de estresse, ansiedade e depressão. Essas emoções têm afligido a todos, desde a alta gestão até os colaboradores de níveis operacionais, bem como os clientes e seu entorno.

Esse contexto ressaltou ainda mais quais são os papéis dos Líderes em relação às pessoas que compõem a sua equipe. Dois pilares são cruciais para o bom funcionamento de uma equipe, as tarefas que vão levar a realização do objetivo comum a ser alcançado, e o emocional, que compreende as funções de manutenção e fortalecimento dos relacionamentos entre as pessoas da equipe. Liderar é conseguir que as tarefas sejam executadas pelas pessoas, enquanto se constroem os relacionamentos. Ou seja, é papel dos líderes cuidar desses dois pilares. Se o pilar emocional não estiver bem, isso afetará o rendimento e produtividade da equipe e, consequentemente, haverá mais chances de os resultados não serem alcançados. A Pandemia comprovou essa percepção.

Administrar tudo isso não é uma tarefa simples, e demanda dos Agrodistribuidores a aplicação de inteligência emocional e empatia, manter a calma, apesar do “tornado” passando, já que, como líderes, tem uma responsabilidade enorme, não somente sobre si mesmo e seus familiares, mas também sobre os colaboradores da sua empresa.

Com o intuito de ajudá-los a superar esse desafio, segue algumas dicas de estratégias que vocês podem colocar em prática:

Cuide de você, primeiro. Se você, o líder ou gestor Agrodistribuidor não estiver bem, como vai conseguir “segurar a barra” com a equipe? Cuide da sua saúde física, emocional, mental e espiritual!

  • Procure ouvir e acolher os sentimentos que passam no seu coração com tudo isso. Se estiver se sentindo preocupado, desanimado, com medo, converse com as pessoas que você confia (familiares, amigos, outros empresários, colegas pares, parceiros, consultores, mentores, coaches, terapeuta, etc), expresse seus pensamentos e sentimentos, evite guardá-los para si mesmo, estamos forçados a se isolar fisicamente, mas não precisamos nos isolar emocionalmente;
    Pratique algo que te traz paz e prazer, como por exemplo, fazer uma caminhada ao livre, assistir um filme ou série que goste, ler um livro que te agrade, um hobby, determine momentos na sua agenda para essas atividades;
    Pratique oração, meditação, ouça uma música, ou faça qualquer outra coisa que te ajude a conectar com o seu lado espiritual, isso nos ajuda a “recarregar a bateria”;
    Organize almoços, jantares, cafés, happy hours virtuais com familiares e amigos por whatsapp, facetime, Skype, a tecnologia está aí para nos ajudar;
    Não existe uma receita de bolo, insira ações que te ajudam a manter a serenidade na sua agenda da semana!
    Cuide dos colaboradores. Por não terem parado, temos acompanhado pesquisas e escutado de profissionais do Agro, que muitos se sentem com medo, cansados, com esgotamento mental, os que estão em home office relatam que estão trabalhando mais horas do que antes da Pandemia.
  • Quando estiver em contato com sua equipe, seja virtual ou presencialmente, evite “descarregar” negatividade e pessimismo, eles também estão acompanhando as notícias nos jornais e internet, você pode ter certeza disso;
    Pergunte aos membros da sua equipe como eles estão se sentindo? Ouça as preocupações e o medos deles, ajude-os a encontrar um caminho para atravessar essa crise da maneira mais amena possível. Pergunte o que eles têm feito para não desanimarem, não se desmotivarem e não “deixarem a peteca cair”. Dê dicas do que eles podem fazer para se manterem energizados diante de mais esse desafio. Você pode, inclusive, sugerir as dicas enumeradas no tópico anterior, ou alguma outra ação que tem adotado no seu dia a dia e tem tido efeito positivo no seu humor e energia. Ou, somente sugerir que ele inclua em sua rotina atividades que lhe proporcionem paz e prazer. Incentive-os a ter momentos de conexão consigo mesmo e a se desconectar do trabalho;
    Reduza o número e o tempo das reuniões, a equipe precisa de tempo para executar as tarefas que foram definidas em reunião;
    Faça reuniões periódicas com a equipe, por exemplo, uma reunião objetiva no começo da semana para definirem as prioridades e os responsáveis por cada tarefa, e outra no final da semana para que possam analisar como caminhou a semana, o que foi feito e que não, e redefinir as prioridades para a semana seguinte;
    Procure identificar os obstáculos. A equipe pode estar enfrentando dificuldades para colocar em ação o plano da semana e, desta forma, você pode ajudar a resolvê-los. Pode ocorrer de uma pessoa estar mais sobrecarregada e, então, será necessário redistribuir as tarefas, ou alguém estar com um problema sério com alguém da família e com dificuldade de se dedicar, neste caso, outra pessoa precisará cobrir as tarefas dela para que não fiquem paradas;
    Defina junto a sua equipe, principalmente a Comercial, outras formas de fazer negócio. Reduza o número de visitas a campo. Temos escutado relatos de Consultores preocupados, pois convivem com pessoas de grupo de risco em casa. Agricultores estão evitando receber Consultores em suas Fazendas, por serem grupo de risco e medo de contaminação;
    Comunique-se de forma clara com sua equipe, dizendo o que precisa ser feito, para quando (prazos) e, um dos aspectos mais importantes e que geram muitos problemas, como você espera que isso seja feito. Se você já tem em mente uma imagem do resultado de uma determinada tarefa, comunique isso para a sua equipe. Sem esse alinhamento claro de expectativas, a equipe poderá dar andamento, criar de acordo com a visão/entendimento dela e não atender as suas expectativas;
    Crie um canal aberto com a equipe em que possam ser compartilhadas dúvidas, questionamentos, dificuldades, limitações e até mesmo erros, pode ser um grupo no whatsApp, ou outra ferramenta de comunicação que preferirem;
    Ofereça apoio às necessidades emocionais dos colaboradores, como por exemplo, ajuda para tratamento psicológico, auxílio na administração de suas finanças pessoais;
    Invista em programas de capacitação para os colaboradores, customizados de acordo com as necessidades deles e direcionados para as habilidades que eles precisam desenvolver para melhorar seu desempenho e resultados.
    Isso beneficiará tanto a você, Agrodistribuidor, como os seus colaboradores, ajudando-os a passar de forma mais leve por esta crise e tornara-los mais resilientes e preparados para outras crises que virão. Além do mais, fortalecerá a conexão e o relacionamento de vocês.

A forma como você, Agrodistribuidor, tratar seus colaboradores agora, ficará na memória deles e das pessoas do seu entorno por um bom tempo. E essas atitudes tendem a ser recompensadas, em sinal de lealdade e gratidão, estas pessoas, naturalmente, se dedicarão a sua organização com mais afinco. Além disso, você terá mais chances de conseguir atrair profissionais qualificados e reter talentos. Pense nisso!

Nova Parceria Seedz e Markestrat Agribusiness

A nova parceria entre Seedz e Markestrat Agribusiness chegou para acelerar ainda mais o processo de digitalização no campo!

A Seedz, a empresa de tecnologia por trás do maior programa de fidelidade do agro brasileiro, trabalha com diversas empresas da cadeia agrícola, trazendo inovação para o setor.

Combinando a tecnologia Seedz, e seu programa de fidelidade, com a Markestrat Agribusiness e sua extensa experiência e conhecimento no mercado agrícola, a parceria visa fortalecer e aumentar a eficiência no relacionamento entre indústrias, canais, força de vendas e clientes para aumento de rentabilidade e inteligência de mercado.

Eficiência Operacional – A Próxima Onda Estratégica no Negócio Agro e na Distribuição de Insumos

O agronegócio está cada vez mais competitivo com a entrada de novos players, mudança no perfil dos clientes e a pressão por expansão de negócios. Para permanecerem no mercado, empresas do setor precisam obter melhores resultados a partir dos mesmos recursos disponíveis, se tornando mais eficientes. Dessa forma, preparamos um relatório destacando as principais oportunidades em cada elo da cadeia para alcançar eficiência operacional. A Markestrat possui especialistas e parceiros para apoiar empresas do agronegócio a melhorarem indicadores financeiros e alcançar eficiência na gestão e operações.

Acesse o documento na íntegra e bom proveito!

O Novo Protagonismo das Cooperativas

O Novo Protagonismo das Cooperativas: ao longo dos últimos meses de 2020 os sócios da Markestrat ouviram as lideranças de diversas cooperativas agrícolas pelo Brasil, com o objetivo de entender os desafios e ações das cooperativas com relação a 3 temas chave:

1) Futuro da cooperativa;

2) Eficiência, crescimento e mercado;

3) Governança e pessoas.

Acesse o documento na íntegra e bom proveito!”

Digital Transformation in Agribusiness: Challenges and Opportunities within the Value Chain

A transformação digital já não é novidade no agronegócio. No entanto, as indústrias de insumos, distribuidores e produtores ainda possuem desafios e oportunidades para trabalhar com essas mudanças. Olhando essa perspectiva, a Markestrat Agribusiness preparou um breve estudo que traz reflexões sobre como os agentes da cadeia de valor podem encarar e aproveitar essa transformação. Acesse o estudo no post abaixo.

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Novos Tempos, Novo Agrodistribuidor – O que a distribuição de insumos deve considerar nos avanços em modelos de negócios e iniciativas para ganhar competitividade?

A Markestrat continua engajada e comprometida em apoiar as empresas envolvidas na distribuição de insumos a continuarem evoluindo.

Pensando nisso, e na importância do agro, desenvolvemos um estudo sobre “Novos Tempos, Novo Agrodistribuidor”.

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Transformação digital e vendas online na distribuição de insumos, status e perspectivas (parte 1)

O varejo tradicional tem passado por diversas transformações nos últimos anos, muitas delas relacionadas ao modelo de negócios e monetização, em especial à digitalização das transações entre canais de distribuição e consumidores. Considerando o desenvolvimento tecnológico constante, os novos processos de comunicação e a nova geração de produtores mais jovens e mais conectados, as tecnologias digitais serão mandatórias em um curto espaço de tempo. Importante ressaltar que não se tratará de uma migração de modelos de negócios, uma vez que o atendimento pessoal, visita a campo e vendas de balcão continuarão existindo nos distribuidores de insumos, mas alguns processos comerciais, de marketing, crédito e logística certamente se tornarão digitais, seja para organização interna da revenda e ganhos de eficiência, seja para relacionamento, interação e transações com clientes e parceiros.

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Presença Chinesa na Cadeia de Soja Brasileira em 2020

Há muito se fala do apetite chinês pelo agronegócio brasileiro, em especial como estratégia de segurança alimentar para o gigante asiático. A presença chinesa na sojicultura brasileira é crescente, sendo importante entender as principais estratégias por trás das fusões e aquisições realizadas nos últimos anos nesse setor. Saiba mais sobre essa presença no relatório informativo preparado pela Markestrat.

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Minimizando impactos do Covid-19 no negócio: o que o agrodistribuidor precisa fazer primeiro

Estamos vivendo um momento único de desafios estruturais, liderança e ajustes na sociedade e no comportamento das pessoas, empresas e governos frente ao avanço do Covid-19 e seus desdobramentos, principalmente è questão do isolamento social e fechamento/redução de operações na maioria dos negócios.

Entretanto, a atividade agropecuária ficou no grupo de serviços essenciais, dada sua relevância para a produção, distribuição e abastecimento de alimentos no mercado interno e externo. Esses temas são de extrema relevância e devem ser alvo das estratégias e atividades das empresas fornecedoras de insumos e serviços para os produtores das mais diversas atividades agropecuárias. Assim, algumas ações devem ser bem avaliadas e implementadas pelos agrodistribuidores, sejam elas isoladas ou em parcerias.

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Coluna: “Um novo Ciclo”

Chega o ano novo e, junto com ele, novas perspectivas para os negócios. O momento, carregado de energias positivas voltadas para a renovação, deve ser conduzido para permitir a introdução das mudanças necessárias e ajustes de percalços, rumo a novos caminhos para o crescimento.

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Ouça a coluna “CBN Agronegócio” com José Carlos de Lima Junior – Caminhoneiros e a falta de cumprimento das promessas de frete mínimo

CBN AGRONEGÓCIO: na coluna veiculada nessa quarta, 12/12, na rádio CBN, o sócio da Markestrat Consulting Group,  José Carlos de Lima Junior comenta um pouco mais sobre o conflito entre caminhoneiros e a falta de cumprimento das promessas de frete mínimo.

Não deixem de ouvir e se atualizar! 

Coluna: A Estratégia por trás da Competitividade de um Ambiente Dinâmico

Em 2014, havia 1,8 bilhão de jovens entre 10 e 24 anos, o maior patamar da história e uma cifra que continuará crescendo. 90% vivem em países menos desenvolvidos”. A informação é do Fundo de População das Nações Unidas (UNPFA); e o objetivo que se traça a partir dela consiste em construir canais de relacionamento com esse segmento, do qual virão, em um futuro próximo, as novas lideranças, a força de trabalho e uma significativa fatia do consumo.

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Estratégias de crescimento em market share

Por Fernando De Cesare Kolya

Uma boa métrica para avaliar o seu desempenho em vendas ao longo do tempo é o market share da região onde você atua. Mas sou cobrado por vendas e não por market share, a métrica vale para mim? Sim, vale muito! Geralmente a meta de um vendedor cresce todo ano e isso é o reflexo do objetivo de ganho de market share da revenda. O market share e os conceitos por trás de sua métrica faz com que nós tenhamos que refletir sobre vários aspectos da região de atuação e características da carteira de cliente. A depender destas duas variáveis a estratégia de crescimento pode mudar. Vamos falar de 2 estratégias de crescimento neste artigo e explorar suas vantagens e desvantagens: 1) aumentar abrangência; 2) crescer em participação no cliente.

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Marketing de Relacionamento IX

No último artigo dessa série de nove textos, vamos listar quais grupos de práticas de marketing de relacionamento trazem satisfação para as revendas no estudo realizado.

Dos sete conjuntos de práticas apresentados, foi constatado que quatro tem impacto positivo e significante na satisfação da amostra. Os motivos para isso serão rapidamente explicados a seguir:

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