Categoria: MKS-Smart Solutions

Estratégia, Novos Negócios e o “Risco da Experiência”

Matheus Alberto Cônsoli

“A menos que os executivos façam um esforço consciente para perceber o mundo exterior…. o dia a dia da empresa pode cegá-lo da realidade verdadeira” (Peter Drucker, 1909-205)

Faz um pouco mais de duas décadas que tenho trabalhado com empresas no negócio de consultoria, participando de projetos variados envolvendo planejamento, revisão de estratégias, análise de modelos de negócios, além de estudos específicos encomendados por clientes, e de nossa estrutura de inteligência para avaliar tendências para os negócios, especialmente no agro e no segmento de insumos agrícolas.

Mais recentemente, com a ampliação de trabalhos em mais de 20 países e a diversificação de setores de atuação dentro e fora do agro, além de uma curta carreira acadêmica em paralelo, tenho me permitido refletir sobre as experiências na avaliação de negócios e tendências. Também passei a estudar mais temas relacionados à inovação, empreendedorismo e como as decisões dos gestores são influenciadas pelo perfil profissional, histórico, cultura organizacional, relacionamentos e experiências. E alguns aprendizados desse processo, curiosidades e casos é que me incentivaram escrever esse material, compartilhando alguns insights.

Começo com um caso, onde no início dos anos 2010 participei de um projeto com uma empresa que, dentre outras coisas, queria entender as tendências que direcionariam a atuação de distribuidores, cooperativas, traders e no comportamento do agricultor. Naquela ocasião, fomos desafiados a propor um modelo de negócios inovador para direcionar as tendências apresentadas e como a empresa poderia se beneficiar em termos de vendas, margens e acesso ao mercado.


Por alguns meses realizamos o estudo, avaliando outros mercados, modelos diferentes de negócios e vendas, relacionamento e incentivos, a partir de onde desenvolvemos a proposta do modelo para o cliente. Quando da apresentação para a liderança da empresa, um dos responsáveis fez questionamentos, testou hipóteses e por fim gostou do modelo. Entretanto, para avançar ele queria uma prova! “- Quem no nosso mercado está fazendo isso?”, perguntou.


Ora, depois de uns segundos eu respondi…. ninguém! Se você quer um modelo “inovador”, é porque ninguém está fazendo da mesma forma…. se quiser algo pronto do segmento, teríamos desenvolvido de outra forma. Meu ponto de discussão nesse caso é que empresas preferem “mimetizar” alguns de seus concorrentes ou empresas em mercados semelhantes, a de fato inovar. Mas inovar em modelos de negócios demanda investimentos e apetite a risco, o que infelizmente nem sempre está presente no perfil das empresas e de seus tomadores de decisão.

Em outras situações, tenho ao menos duas experiências que destacam claramente o “risco da experiência”, onde os players de um setor estão tão focados no negócio atual e seu modelo operacional, que não conseguem visualizar mudanças potenciais e até negligenciam o que está relativamente próximo a acontecer, como retrata a fala de abertura creditada a Peter Drucker.

Em um caso muito interessante, há mais de 10 anos, fizemos um estudo para uma fabricante de produtos de nutrição animal, no segmento de aquacultura. A empresa já atuava nos mercados tradicionais de pecuária, pet food, suinocultura e avicultura. Tinha uma linha de negócios para aqua, muito promissora e rentável. A liderança nesse cenário então solicitou um estudo para avaliar como/se o mercado de produção e processamento de peixes (em especial tilápias) migraria param algo “parecido com o modelo integrado de avicultura”.

Eis que fizemos o estudo, entrevistamos cooperativas, produtores, frigoríficos (atuantes ou não com pescados) e algumas empresas de ração também. A conclusão é que não haveria um movimento de integração no negócio de piscicultura. A história, entretanto, mostra um resultado diferente! Passados alguns anos, isso começou a ocorrer. Integrações atualmente existem em regiões e algumas cooperativas (tradicionalmente de aves) ampliaram atuação para aquacultura!

Um outro caso, quase no mesmo período, envolveu um estudo de tendências de consolidação dos canais de distribuição de insumos para uma indústria fornecedora. A pergunta era como seria o processo de consolidação, as implicações para os fornecedores de insumos e se as indústrias fornecedoras iriam comprar canais. De modo semelhante, fizemos o estudo, falamos com distribuidores, especialistas e fornecedores no Brasil e outros países. A conclusão foi que a consolidação aconteceria, fundos entrariam no mercado etc, e a estrutura de mercado alteraria a posição competitiva dos players…. Essa história já conhecemos!

Mas sobre o tema de se os fabricantes comprariam players na distribuição, tanto a leitura dos fabricantes e dos distribuidores/revendas foi que não! O argumento era de que os modelos operacionais, complexidade, demanda de capital e margens muito diferentes não justificariam a entrada de fabricantes no segmento de distribuição de insumos. Novamente, os players estavam tiveram uma leitura limitada a um período relativamente curto. Hoje sabemos que no Brasil e alguns outros países, com menor ou maior grau de consolidação, fabricantes tradicionais adquiriram, abriram e ainda poderão a entrar no negócio de distribuição.

Em uma outra experiência bastante desafiadora, em meados dos anos 2010, uma empresa do segmento de defensivos agrícolas solicitou uma análise dos grupos estratégicos e quais movimentos poderia esperar, e como a empresa deveria se preparar. Depois de uma avaliação das movimentações globais, integração de negócios e mapeamento de tendências, classificamos três grupos estratégicos e posicionamos a empresa em questão em um dos grupos estratégicos, argumentando para onde ela estava “naturalmente” se deslocando com seu modelo. A partir disso, recomendamos uma movimentação diferente: aquisição de uma concorrente ou ao menos um portfólio específico onde havia debilidades, e que se preparasse para entrar no negócio de sementes via aquisições.

Para nossa surpresa o líder da unidade de negócios respondeu: “- nós nunca teremos sementes”. A história mostra que não foi bem assim… Passados alguns anos houve uma forte consolidação nos negócios e essa empresa ajustou seu modelo e aquiriu um negócio de sementes e outros produtos.

Todos os casos acima mostram que por diferentes motivos os decisores podem estar “míopes”. Eles não enxergaram mudanças ou sinais de movimentos que transformariam os negócios aos quais estavam envolvidos. Eles estavam muito preocupados ou “distraídos” com seus problemas internos, amarrados com o modelo vigente ou muito longe do mercado e dos clientes. Nessa linha, existe inclusive citações em livros de inovação de que mesmo Steve Jobs, ainda quando estava focado em fazer o negócio de computadores da Apple crescer, foi apresentado a um protótipo de telefone celular, e teria dito: “- A Apple nunca produzirá telefones”. Esses casos e já alguma experiência tem me desafiado a questionar e contribuir para as dinâmicas estratégicas dos negócios.

Com isso, já mais recente, uma empresa envolvida no negócio de sementes de soja solicitou uma análise de oportunidades no negócio de sementes de milho. Dentre outras questões envolvidas, “iriam os sementeiros e multiplicadores de sementes de soja de alguma forma se envolver e migrar também para o negócio de milho”?

Novamente fomos ao mercado, levantamos dados e histórico. Comparamos movimentos em outros segmentos e entrevistamos especialistas, processadores e sementeiras sobre o assunto. Para surpresa, a grande maioria dos entrevistados disse não. Os negócios são muito diferentes, complexos e soja é soja, e milho é milho….

Dessa vez, entretanto, debatemos os resultados e com uso de outros métodos, e desafiando o status quo, apresentamos o resultado do estudo, mas decidimos contrariar o resultado “puro”. Ajustamos a tendência e recomendamos que a empresa deveria avançar numa estratégia de “integrar” o negócio de sementes de soja e milho na rede de multiplicadores e estruturar um modelo para aproveitar a esperada mudança antes dos concorrentes.

O resumo e inquietação com essas experiências e estudo de padrões de outros setores e casos, é que a mudança de modelos de negócios e inovações não devem se embasar apenas nas discussões e opiniões de quem está “dentro do negócio”. Além disso, uma certa dose de risco deve ser considerada pelos inovadores. Sem isso, as empresas tendem a ficar entrópicas e manter um ciclo de concentração demasiada no modelo estabelecido, o que acaba incentivando o “mais do mesmo” e um processo de “segue os concorrentes” e acaba por manter algumas empresas incumbentes de sucesso em um ciclo de poucas inovações de negócios (não estou tratando de inovações de produtos nessa abordagem).


Para inovar os modelos de negócios é preciso mais. É preciso olhar para fora, oxigenar aprendizados e criar de fato novas formas de entregar valor para os clientes (reconhecendo inclusive que eles estão mudando). Para isso há que se ter cuidado com o risco da experiência e se abrir para novas ideias, avaliá-las, testá-las e então implementá-las de maneira cuidadosa e efetiva.

Fica aqui o convite à inovação. O agro merece mais. Os clientes também.

Pensem nisso, reflitam e tenham ótimo trabalho!

O Desafio de Atrair e Reter Talentos – Atuando com Mentes, Corações e Bolsos

Matheus Alberto Cônsoli

Raphael A. de Castro Pereira

Podemos começar a abordagem desse assunto com uma constatação multisetorial e mesmo global: Em muitos mercados, em especial no Brasil e no agro, faltam talentos. Uma parte do desafio está no crescimento do setor, que com seu desenvolvimento e expansão em tipos de negócios e geografia, não é acompanhado pela capacidade do mercado e formar e desenvolver talentos. Outro está, infelizmente, também na qualidade da mão de obra disponível para as mais diferentes funções e atividades.

Seja na área comercial, na área técnica, como nas áreas de gestão e estratégia, a maioria das empresas estão lidando com o desafio de atrair, reter, formar e desenvolver pessoas. Esse fato, acaba gerando uma concorrência por “pessoas”, dada a realidade da oferta x demanda, sobem os custos e acirra-se a competição por esses talentos. Entretanto, uma segunda constatação, é que a rotatividade, principalmente nas áreas comerciais, está muito elevada nas empresas que atuam com insumos agrícolas no Brasil, sejam indústrias fornecedoras, sejam agrodistribuidores – como revendas e cooperativas, e mesmo empresas de serviços, startups, entre outras.

Atuando na consultoria e tendo a oportunidade de estar com várias empresas e pessoas, temos tentado entender esses desafios e alguns motivos para a alta rotatividade de profissionais no setor e as dificuldades de retenção que muitas empresas, principalmente as de rápido crescimento estão enfrentando. Para resumir a história, nossa singela conclusão é que as empresas e suas políticas de gestão de pessoas não estão conseguindo equilibrar “mentes, corações e bolsos”!

A começar pelo bolso, muitas das empresas que tem atraído profissionais com pacotes de benefícios atrativos, ainda continuam enfrentando rotatividade e elevando seus custos. Então uma conclusão inicial é que “apenas pagar bem” não resolve! Está faltando algum tempero a mais nessa fórmula de retenção. É aqui que entram os corações e mentes.

Por mente, entendo as características objetivas do papel, função e o pragmatismo em definir e comunicar efetivamente para os colaboradores (novos e atuais) suas funções, responsabilidades, metas e realizações que se espera dos ocupantes dos mais variados cargos nas empresas. Também conseguir integrar com sistemas de gestão e alinhamento, como cada colaborador deve relacionar sua função com os objetivos estratégicos da empresa.

Mas ainda assim, talvez o maior desafio esteja no coração, que envolve o alinhamento de valores e propósito dos colaboradores com a empresa, seu modelo de negócios, produtos e serviços, e sua lealdade aos princípios pessoais que devem ser compatíveis com os valores corporativos. Por fim, uns dos temas mais relevantes é o compromisso e capacidade de orientar as ações das pessoas para atender da melhor maneira possível as necessidades dos clientes.

CAPTURARANDO A ATENÇÃO E O COMPROMETIMENTO DA SUA EQUIPE

Podemos iniciar nossa busca pela questão mais racional e objetiva do processo de gestão de talentos: conquistar as “mentes” dos colaboradores, para que elas possam entender de fato onde estão alocados, para que estão alocados, o que se espera deles, o que eles podem esperar dos outros e da empresa, bem como um entendimento mais “racional” do propósito empresarial do negócio, suas estratégias, objetivos, processos chave e ferramentas de gestão que terão a disposição para fazer o que tem que ser feito – executar suas funções para atingir os objetivos.

Pode parecer simples e óbvio, mas me arriscaria a dizer que não é. Encontramos muitas pessoas nas empresas as quais já desenvolvemos alguma atividade que não tem clareza das estratégias, ou não acreditam nela ou simplesmente nunca receberam uma comunicação formal. Até a falta simples de ter uma descrição de cargos objetiva e uma “listinha” de papeis e responsabilidades por hora é realidade em várias empresas, inclusive multinacionais.

Vamos então começar por quebrar um paradigma. Não é porque uma empresa é grande que ela tem um processo de gestão sempre bom e consegue conquistar mentes, corações e bolsos. Entender esses caminhos e procurar pontos de melhorias pode ser alcançado por qualquer empresa, independentemente do tamanho, segmento, estratégia, desde que tenha claro que sem as pessoas corretas, sua estratégia simplesmente não será implementada! Fica aqui uma sugestão de alguns temas para sua empresa avaliar e buscar melhorias para conquistar as mentes dos seus colaboradores:

  • Comece a avaliar oportunidades de melhorias no processo seletivo, de integração e de envolvimento dos novatos desde o primeiro dia.
  • Comunique e formalize os papéis e responsabilidades, processos chave e indicadores de performance. Alinhe as expectativas e dirima eventuais questionamentos.
  • Sejam novos colaboradores ou promoções, deve-se avaliar também o potencial de desenvolvimento. Para isso, ter ferramentas de compartilhar conhecimento, planos de capacitação e de desenvolvimento individual pode acelerar o processo e mesmo ser determinante para o sucesso da jornada.
  • A liderança tem papel fundamental, tanto formal quanto informal, de guiar, cobrar, orientar, desenvolver e dar feedbacks que direcionem o desenvolvimento das equipes.
  • Dadas as mudanças do ambiente competitivo, sempre que possível, realize workshops de planejamento, reuniões de equipes, convenções e outros tipos de interações que envolva a equipe na estratégia, ajuda a dar sentido e alinhar onde a organização quer chegar e como as equipes devem atuar.
  • Não esqueça da comunicação, comunicação, comunicação…. sem isso, nenhum dos temas acima será executado e implementado de maneira efetiva.

Esses são apenas alguns exemplos de temas que devem ser considerados pelas empresas para conquistar as mentes dos seus colaboradores e seu comprometimento. Uma vez que você já tenha entendido que conquistar as mentes da equipe é importante para atrair e reter bons profissionais, ataque o coração!

DESPERTANDO A PAIXÃO DO COLABORADOR PELA SUA EMPRESA

Conquistar corações é o pilar mais “soft” (e não trivial) e intangível do processo de gestão, e por muitas vezes alguns processos informais contribuem tanto quanto os formais para conquistar corações. Isso implica que precisa haver um alinhamento de valores e propósito dos colaboradores com a empresa, seu modelo de negócios, produtos e serviços, e sua lealdade aos princípios pessoais que devem ser compatíveis com os valores corporativos.

Esse alinhamento de valores pode começar a existir logo na seleção, caso as pessoas se identifiquem com a empresa, seu propósito e modo de atuação, mas também o ambiente de trabalho e as relações com a liderança e demais colaboradores tem também um papel fundamental nesse processo.

Imagine um colaborador recém-chegado, que lá no cafezinho, ao conversar com outros colaboradores escuta boas histórias, feitos, superação de desafios, casos de sucesso etc. Eventualmente ele também pode escutar reclamações, problemas internos, crises de liderança e eventuais feitos “não muito corretos” ocorrendo. Tudo isso vai colaborar para integração dos valores e formação da cultura, e rapidamente sinalizará se essa pessoa aceitará ou não se integrar ao novo ambiente e à nova cultura à qual está sendo apresentado.

Não existe uma fórmula única para avançar nesse processo, mas alguns rituais, iniciativas e estratégias, tem dado resultado nesses anos de observação e consultorias:

  • Implementar alguns rituais, formais ou não, colabora para a manutenção de uma cultura e um processo de integração e formação de valores comuns. Há que se considerar que existe também um processo de acolhimento dos colaboradores atuais para com os novos, como saídas, festinhas, eventos privamos e uma série de interações informais que também são muito relevantes para que os novatos se “sintam em casa”.
  • Para as empresas que entendem que formar gente é importante, essa é uma oportunidade de pegar uma “folha em branco” e ajudar a escrever. Jovens em geral estão mais abertos à mudanças, ao novo. Então, testá-los em diferentes funções, incentivar resolução de problemas, formar grupos de trabalho e moldar uma cultura de resultados tem um papel fundamental nesse processo. Tenha em mente que os vínculos emocionais e os corações de colaboradores que são formados na empresa e ali se desenvolvem e alcançam posições relevantes são extremamente fortes, mas toma tempo!
  • Considerar também novatos chegados já em posições atuais, que não envolva a formação interna também é necessário, pois isso traz diversidade, possibilidade nova oxigenação, compartilhamento de experiencias etc. Dado que essas pessoas já chegam com opiniões e eventuais vícios, integrar coração e mente desses colaboradores envolve um processo diferente, que demandam também comunicação, liderança e acolhimento com rituais específicos e conversas maduras.

Assim, tanto do ponto de vista conceitual e prático, percebe-se claramente que quanto as pessoas estão mais bem integradas à cultura e seus valores, propósitos e estilos de vida estão alinhados com o da organização, elas convivem melhor com seus pares, e possuem um forte compromisso para atender o propósito organizacional e as necessidades dos clientes. Quando sua empresa já capturou corações por meio de vínculos emocionais e pessoais, que em várias situações podem inclusive equilibrar eventuais deficiências do pilar “bolso”, que exploraremos a seguir.

DESENVOLVENDO ATRATIVIDADE COM BOAS POLÍTICAS

Apesar de não estarmos dando uma sequência ou ordem, assumindo que já se conseguiu ter processos para se conquistar a mente dos colaboradores, e buscou-se práticas e ritos para termos o coração, com alinhamento de valores e propósito dos colaboradores com a empresa, não podemos subestimar e deixar de entender que esse tripé estratégico que mantém as pessoas em uma determinada atividade de trabalho, só se equilibra, se também conquistarmos o bolso!

Muito se brinca de que o “bolso é a parte do Homem que mais dói”. De fato, todos precisamos ganhar merecidamente nosso dinheiro, pagar nossas contas, satisfazer necessidades e se possível também poupar e acumular alguma reserva. Entretanto, assim como os demais pilares (coração e mente), conquistar apenas o bolso das pessoas não é suficiente para atrair e manter as pessoas.

Naturalmente, existem situações específicas, seja por uma deficiência de oferta de mão de obra em uma região ou especialidade, seja por querer atrair um profissional específico, onde uma empresa poderá usar o bolso como atrativo, mas a retenção continuará dependendo de como se integra o coração e mente desse colaborador à sua organização. Assim, conquistar o bolso também tem seus desafios, pois pode não apenas envolver o quanto se paga, mas o como se paga e os componentes de uma política de remuneração e incentivos atrativa.

  • Primeiro, é preciso entender que há algumas funções ou perfis de profissionais que são mais aderentes a remuneração com componente fixo mais elevado, e outras que o componente variável mais agressivo. Isso varia por função, nível hierárquico, relevância estratégica, mas também ciclo de vida das pessoas e eventuais aspectos conjunturais. Aqui é importante ter um bom conhecimento da estrutura organizacional, e avaliação de perfil de colaboradores, principalmente na seleção e promoção.
  • Uma vez que é quase certo que, sem uma política de remuneração variável, sua empresa ficará pouco atrativa, é essencial desenvolver mecanismos e critérios de avaliação que considerem a natureza de diferentes funções na política de remuneração variável, bem como escala que isso pode alcançar, a depender da função. Outro ponto relevante é considerar sempre alguma forma de gatilhos baseado ao atingimento de metas (corporativas e individuais) e ferramentas de avaliação de desempenho na função.
  • Um ponto complementar, é que nem todos os componentes do pacote de compensação precisam ser financeiros. Aqui entram aspectos relacionados a benefícios, como plano saúde, educação e desenvolvimento, reconhecimento e premiações não financeiras, como experiências, viagens etc.

Dessa forma, o instigamos a refletir e avaliar sobre as estratégias de atração e retenção que tem adotado na sua empresa. Lembre-se: compatibilizem, direcionem, criem rotinas, arquétipos, experiências e uma comunicação efetiva do que a empresa espera e do que ela pode fazer pelos colaboradores, integrando e conquistando mentes, corações e bolsos para atrair, manter e garantir o desenvolvimento das pessoas e das empresas nos curto e longo prazos. Não há fórmula mágica, mas se você for capaz de desenvolver e integrar iniciativas e políticas dentro desses pilares que abordamos, suas chances de sucesso já serão bem maiores. Pense nisso e bom trabalho!

Passagem do Comando e Sucessão Empresarial: Estratégias e Considerações

Rodolfo Nussio Lumasini, Rafaella Pagnano Bocchi e Fabio Matuoka Mizumoto

A sucessão empresarial é um tema crítico para qualquer empresa, seja ela uma grande
corporação ou um pequeno negócio. Com o tempo, os líderes e fundadores
inevitavelmente precisam considerar quem assumirá o comando no futuro. A passagem
do comando para os sucessores é uma questão complexa que envolve diversos parâmetros
e estratégias, e a decisão de envolver parentes na empresa ou adotar uma abordagem mais
voltada para a engenharia empresarial é fundamental para o sucesso dessa transição.
Nos últimos anos, percebe-se um aumento da preocupação dos fundadores e donos de
revendas de insumos agrícolas com a sucessão de seus negócios. No entanto, poucos de
fato já passaram pelo processo. Além do mais, segundo dados da pesquisa da Andav
(2023), em 82% dos distribuidores associados, o fundador ainda exerce papel ativo nos
negócios.
Muitas revendas estão direcionando esforços para a estruturação de um plano de transição
que deve contemplar diferentes frentes de trabalho, mas complementares e essenciais para
o sucesso do processo:
ETAPA 1 – AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS.
Antes de iniciar o processo de sucessão, é crucial realizar uma avaliação completa das
metas e necessidades da organização. Isso inclui a identificação de desafios específicos
que a empresa enfrenta, como concorrência acirrada, mudanças tecnológicas, expansão
em novos mercados ou a busca por diferenciação. Essa análise serve como base para
determinar quais habilidades, conhecimentos e comportamentos serão necessários nos
sucessores.
ETAPA 2 – DEFINIÇÃO DE COMPORTAMENTOS RELEVANTES
Uma vez identificados os desafios e metas organizacionais, é importante definir quais
comportamentos são relevantes para alcançar esses objetivos. Isso inclui considerar se os
comportamentos atuais da equipe estão alinhados com as estratégias da empresa e
identificar qualquer comportamento indesejável que precisa ser corrigido. Essa etapa
ajuda a criar um perfil claro das competências necessárias nos sucessores.
ETAPA 3 – IDENTIFICAÇÃO DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES
REQUERIDOS
A próxima etapa envolve a identificação específica dos conhecimentos e habilidades
necessários para que os sucessores executem os comportamentos definidos na etapa
anterior. É importante reconhecer que diferentes funções e cargos podem exigir conjuntos
diferentes de competências. Isso pode ser feito por meio de pesquisas, entrevistas
organizacionais e análise de dados de recursos humanos. Essa etapa permite uma
avaliação precisa das habilidades existentes na equipe e das lacunas que precisam ser
preenchidas.
ETAPA 4 – PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO E SUCESSÃO
O último passo envolve o planejamento detalhado da jornada de capacitação e sucessão.
Nesse estágio, o conteúdo do treinamento é elaborado, o orçamento é definido e as
decisões sobre instrutores internos ou externos são tomadas. Além disso, deve-se
considerar alternativas ao treinamento, como a inclusão das competências essenciais na
gestão de desempenho e processos de contratação.
A decisão de envolver parentes na sucessão empresarial ou adotar uma abordagem mais
voltada para a engenharia empresarial depende da situação específica da empresa. A
escolha pode ser influenciada por fatores como a disponibilidade de familiares
qualificados, o alinhamento com os valores e visão da empresa e a capacidade de lidar
com possíveis desafios emocionais e políticos.
Em muitos casos, uma combinação de ambas as abordagens pode ser a mais eficaz. Isso
significa identificar parentes que demonstrem as habilidades e competências necessárias
e, ao mesmo tempo, implementar estratégias de treinamento e desenvolvimento para
prepará-los para assumir papéis de liderança.
Em resumo, a passagem do comando para os sucessores é um processo complexo que
requer uma abordagem estratégica e cuidadosa. O planejamento detalhado, a avaliação
das necessidades organizacionais e a consideração das competências necessárias são
cruciais para garantir uma transição bem-sucedida. A decisão de envolver parentes na
sucessão ou adotar uma abordagem mais voltada para a engenharia empresarial deve ser
baseada nas necessidades específicas da empresa e nas qualificações dos sucessores em
potencial.

Rodolfo Nussio Lumasini é mestre em Administração e Agrônomo formado pela FCAVUnesp de Jaboticabal – SP e. Sua experiência inclui a condução de projetos de consultoria
e estudos abrangendo áreas como Governança Corporativa e Familiar, Sucessão e
Planejamento Estratégico. E-mail: rlumasini@markestrat.com.br
Rafaella Pagnano Bocchi é Agrônoma pela FCAV – UNESP, campus de Jaboticabal –
SP. Possui experiência em projetos de Governança Familiar, Governança Corporativa,
estudos nas áreas de Planejamento Estratégico, revisão de Organograma e gestão da
parceria comercial. E-mail: rbocchi@markestrat.com.br
Fabio Matuoka Mizumoto é especialista no desenvolvimento de empresas familiares.
Mestre e Doutor em Administração pela FEA-USP, com intercâmbio na Olin Business
School. É sócio fundador da Markestrat e da Harven, professor da FGV-EESP. E-mail:
mizumoto@markestrat.com.br

Análise de Viabilidade e Retorno sobre o Investimento

Juliana Bergamini

Análise de Viabilidade Financeira: Metodologias Essenciais para Projetos de Investimento

Investir em projetos requer uma análise cuidadosa para garantir que o capital seja alocado de maneira eficiente e que os retornos esperados sejam alcançados. Existem várias metodologias de análise de viabilidade financeira que auxiliam na tomada de decisões fundamentadas. A seguir são apresentadas 3 das principais metodologias consideradas pelas empresas no momento de decidirem prosseguir ou não com uma possibilidade de investimento:

Payback:

O Payback (tempo de retorno do investimento) avalia quanto tempo levará para recuperar o investimento inicial realizado. Quanto mais curto o período de retorno, mais rápido o investimento se paga. Existem dois tipos de payback: o simples e o descontado, sendo o descontado mais utilizado em análises financeiras mais rigorosas por considerar o valor do dinheiro ao longo do tempo, ou seja, considera o custo de oportunidade do capital.

Valor Presente Líquido (VPL ou NPV):

O VPL compara o valor presente dos fluxos de caixa futuros trazidos a valor presente pela taxa de custo de capital com o investimento inicial. Um VPL positivo indica que o projeto apresenta boas possibilidades de gerar valor, retorno para os investidores. Um VPL positivo, portanto, indica que os fluxos de caixa futuros superam o investimento inicial realizado. Um ponto essencial ao uso do VPL é a necessidade de adoção de premissas consistentes para projetar as possíveis entradas e saídas de caixa atreladas ao projeto, e estimar a taxa representativa do custo de capital.

Taxa Interna de Retorno (TIR):

A TIR é uma das principais ferramentas de análise de viabilidade financeira e é fundamental para responder qual é a taxa de retorno que um investimento deve gerar para ele ser considerado viável. A TIR é a taxa de desconto que faz com que o VPL do projeto seja igual a zero. Se o VPL for igual a zero, isso significa que o investimento inicial é igual ao valor presente de todos os fluxos de caixa futuros, o que implica que a taxa de retorno obtida é a mesma que a taxa de desconto aplicada (custo de capital). Se a TIR encontrada for maior que a taxa de custo de capital (ou taxa mínima de atratividade), o projeto é considerado viável e geralmente vale a pena ser realizado. Isso significa que o projeto gera um retorno superior à taxa de oportunidade da empresa. Já se a TIR for menor do que a taxa de custo de capital, o projeto não é considerado viável. Nesse caso, o projeto não é capaz de gerar retornos suficientes para compensar o custo de oportunidade do capital investido, tornando-o menos atraente.

Antes de tomar qualquer decisão de investimento, é essencial considerar os riscos, a estratégia da empresa e os objetivos de longo prazo. A análise de viabilidade financeira é uma ferramenta poderosa para orientar essas decisões e maximizar os retornos dos investimentos.

Coluna: A Estratégia por trás da Competitividade de um Ambiente Dinâmico

Em 2014, havia 1,8 bilhão de jovens entre 10 e 24 anos, o maior patamar da história e uma cifra que continuará crescendo. 90% vivem em países menos desenvolvidos”. A informação é do Fundo de População das Nações Unidas (UNPFA); e o objetivo que se traça a partir dela consiste em construir canais de relacionamento com esse segmento, do qual virão, em um futuro próximo, as novas lideranças, a força de trabalho e uma significativa fatia do consumo.

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Estratégias de crescimento em market share

Por Fernando De Cesare Kolya

Uma boa métrica para avaliar o seu desempenho em vendas ao longo do tempo é o market share da região onde você atua. Mas sou cobrado por vendas e não por market share, a métrica vale para mim? Sim, vale muito! Geralmente a meta de um vendedor cresce todo ano e isso é o reflexo do objetivo de ganho de market share da revenda. O market share e os conceitos por trás de sua métrica faz com que nós tenhamos que refletir sobre vários aspectos da região de atuação e características da carteira de cliente. A depender destas duas variáveis a estratégia de crescimento pode mudar. Vamos falar de 2 estratégias de crescimento neste artigo e explorar suas vantagens e desvantagens: 1) aumentar abrangência; 2) crescer em participação no cliente.

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Marketing de Relacionamento IX

No último artigo dessa série de nove textos, vamos listar quais grupos de práticas de marketing de relacionamento trazem satisfação para as revendas no estudo realizado.

Dos sete conjuntos de práticas apresentados, foi constatado que quatro tem impacto positivo e significante na satisfação da amostra. Os motivos para isso serão rapidamente explicados a seguir:

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